九江怎么挑选组织管控g咨询公司

杭州博思企业管理咨询有限公司集团化具有集团化财务管理咨询的实战，的集团化财务管理咨询团队，专注为集团化企业打造实用，可落地体系打造实战集团化管理的财务管理控制体系，全程辅导落地，实现企业竞争力，业绩稳健提升杭州博思企业管理咨询公司在质量管理的持续努力中，永远没有终点。我们始终在努力提高公司每位同仁的质量意识，采用各种技术手段提高生产水平，建立各种制度、流程来对质量的高度关注。我们认为，质量是一个基本的话题，也是一个永恒的话题，我们将继续在质量致胜的道路上，不断前行。

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集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等，主流工商管理教育如EMBA及MBA等均对集团管控模式有所介绍。理解集团管控，正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，终达到"1 1>2"的，类似于联合舰队的整合竞争能力。杭州博思企业管理咨询公司为客户提供卓有成效的战略、组织与人力资源优化、企业文化管理咨询服务,已累计为中国移动,浙江能源集团，思美、三变科技等上百家企业提供战略管理、人力资源、组织机制优化、组织/岗位职责优化...

那么集团管控的本质目的是什么？本质目的就是集团的价值定位与价值实现。试想集团总部存在的价值和意义在哪里？集团总部的必要性在哪里？是总部行使分子公司难以行使的职能，这种职能就是集团总部的价值所在，而非仅仅对下属分子公司的约束与激励。若是仅仅约束激励，单体企业仍然存在约束与激励问题，且单体企业仍然可以通过法人治理实现对经理层的约束与激励；通过内控体系实现对经营各环节的风险控制；通过企业文化、绩效、激励体系等，实现对全员的激励，对其各环节的约束与激励。总体概括起来集团总部的价值定位与价值所在就是实现各分子公司难以实现的职能，约束与激励的目的一方面是更好实现集团总部价值，另一方面是为了更好实现分子公司价值定位。

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杭州博思企业咨询管理有限公司基于丰富的案例积累和强大的能力，公司与、行业协会、研究机构、高校等建立了广泛研究与深度合作，拥有众多为企业发展保驾。集团通过专一小组、专一服务的驻场式强互动工作方式和三级质量体系，提供给企业的不仅仅是有价值的管理咨询方案，而且将管理方法与知识传递给企业，推动企业持续发展。

集团内部协同程度高低。美国的管理学家H·伊戈尔·安索夫于上世纪60年代次提出了“战略协同”的概念：当对企业各种资源的充分利用和整合并应用到其它相关业务单位中时，协同效应就发生了。在快速动态变化的超竞争环境下，企业保持持续的竞争优势变得越来越困难，对于集团型企业来说，如何充分发挥母公司这种协同能力就显得尤为。母公司创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团的总体战略，打造一个体现母合效应的价值创造平台，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。在这个价值创造平台下，母公司需要打通各业务单位的藩篱，使集团层面的共享要素在业务单位之间顺畅自如的流动，确保业务单位在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务单位实现立体化协同作战。在这个母子公司协同效应体系中，相关系统要素可以包括：基于有形资源的要素，如人力资源协同、财务资源协同、采购协同、生产协同等；基于无形资源的要素：品牌协同、信息协同、知识协同、制度协同、文化协同、关系协同等。当母子公司、各业务单位之间包含的协同要素越多、每个要素的协同程度越高，必然导致彼此之间在管理上的联系就更加密切，那么母公司在对相关业务单位的管控幅度和深度方面就必然会更强。韦尔奇时代的GE公司始终坚持一种相关多元化战略，成功保持了20多个业务集团的持续增长，这与GE总部巧妙的功能设计和统一的化精益管理密不可分。从企业组织的硬件来看，GE总部建立了统一的财务管理、投资管理、人力资源管理、流程及质量管理、风险控制管理、运营系统等管理政策及其体系。更为重要的是，GE公司从价值观、理念、行为淮则、企业文化等一些软性方面做出了统一规范管理，并通过正式的企业运营系统和非正式交流方式渗透到企业的每个角落。GE公司高度发达的企业运营系统对多元化业务的成功可谓居功至伟，它主要包括每季度举行一次的公司执行、年度领导层和组织评估大会、战略和运营评估大会以及波卡大会（公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议）。这种环环相扣、紧密链接的运营机制为GE公司适应多元化控制的分权管理提供了一种具有高度一致性的框架，体现了公司总部的领导层控制整个公司的主要诀窍，使整个公司从整体上始终处于一种执行的策划、实施、评估、监控和调整状态之中。当然，除了以上几个主要因素，在确定对子公司的管控幅度和深度时还需要考虑母子公司空间距离的远近、集团内部信息化程度高低、业务单位规模的大小等。这些因素对于不同的企业来说，在选择中所处的位置和重要程度都会存在一定的差异。而且，在考虑这些因素对集团管控的影响程度时，也就决定了母公司对所属业务单位应该从哪些方面去管控、在这些方面又应该管到什么程度。通过上述因素的分析，我们能够发现建立集团管控体系不是简单地按照管控模式三分法就能够确立的。如果仅是简单地按照管控三分法判断采取哪种模式来实施集团管控，必然会导致集团管控无法落地。因此，只有通过对这些因素的分析，我们才有可能搭建符合企业实际情况的管控体系。也只有在此基础上，通过构建“治理＋控制＋宏观管理”管控体系才具有体系性和可操作性。

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