广州提供两化融合管理体系评定步骤

达到这一些条件之后，就可以去做两化融合贯标。如果条件允许，这个条件包括了企业资金实力、员工总体素质等等。当然，好的还是建议企业采用ERP管理系统，去把这些单项应用给嫁接起来，终实现一个虚拟的管理组织架构。涵盖财务、销售、生产、研发、仓库等等所有部门。形成这样一个局面，领导一个任务，传遍全部部门，各个部门分工协作，及时汇报各个部门情况，相互之间，查漏补缺，优势发展实施监督的局面，全面形成信息化环境下的新型能力。到了这一层次，也就初步到达了第三步综合集成。

两化融合贯标是一个长期的过程，需要不断的去策划→实施→测评→改进→策划的一个循环过程。并不是说贯标完了就放弃这个管理机制。而是要以战略目标为前提，打造可持续的竞争优势，从而获得信息化环境下的新型能力。

公司应根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定上述文件的详细程度。其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。若公司通过交流或培训，可使员工和其他相关方了解应达到的要求，则可以某一程序不形成文件。
两化融合管理体系手册是公司两化融合管理体系的纲领性文件，明确了：
（1）两化融合管理体系的范围和边界（详见本手册4.1）；
（2）两化融合管理体系的方针；
（3）两化融合管理体系的过程及其相互作用，以及相关文件的查询途径。本手册通过识别两化融合所需的过程，采用过程方法对本公司“管理职责”，“基础保障”、“实施过程”、“评测与改进”过程进行管理，并在*5、6、7、8中对其进行具体描述，也包括形成每一个大过程所需的各个小过程之间的顺序和相互作用之间的描述。各均明确了相关文件的查询途径。
（4）标准所要求的文件，及为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件，详见附件1“体系文件清单”。
各部门应根据已识别的过程的复杂性及重要性建立相应的文件化的程序和作业书等以确保两化融合相关的目标得以实现。文件化的程序和作业书等应和过程的实际运作保持一致。