嘉兴地区的国有薪酬设计咨询公司

嘉兴地区的国有薪酬设计咨询公司？就找杭州博思企业管理咨询有限公司
杭州博思企业管理咨询有限公司帮助企业解决在薪酬方面常遇到的问题：
国有企业薪酬改革存在的问题
1、薪酬市场化程度不足，内部层级差距不合理，平均主义严重
应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，人力资源和社会保障部的一项调查显示：目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，这导致国企高素质人才流失严重。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。
2、用工形式复杂，身份影响收入
在近年来的发展过程中，为了降低人工成本，国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”，在某一国企中员工身份甚至高达9种。但实际情况是，“新人”已经是事实上的业务骨干，而“老人”却因为身份的优势拿着比新人高很多的收入。这种薪酬模式，不仅严重影响了“新人”的工作积极性，而且随着新《劳动合同法》的出台，也出现了违法的风险。然而，由于企业中这部分员工数量众多，薪酬差异，并轨难度较大。
3、薪酬晋升通道单一
对于大多数国有企业而言，改良版的等级工资制仍是主流。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。要想获得高收入，就要向金字塔的更高攀登，其他方式的通道，或者没有，或者流于形式。
4、薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹，付薪依据不明确
为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。
5、缺乏科学、系统的绩效考核作为配套
目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30－40％；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10－20％；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40－50％。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。
6、薪酬管控不到位
前文已述，以来，为了适应市场形势的变化，国有企业做出反应，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。
7、薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压

博思咨询在薪酬体系方面的原则
杭州博思企业管理咨询有限公司的薪酬体系设计，根据客户的实际情况，并紧密结合客户的战略和文化，系统全面科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和导向作用，为企业的生存和发展提供重要的制度保障作用。并达成如下目标：吸引人：吸引外部人才的加入；留住人：提高员工忠诚度，愿意长期留在企业干；激励人：激发员工提高积极性，充分发挥聪明才智；共成长：终实现企业发展与个人成长与发展。

杭州博思企业管理咨询有限公司的薪酬模型
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博思咨询将调研行业特点、企业所处生命周期、管理基础、发展战略，明确薪酬理念及激励导向，从职责与贡献的明确、薪酬的市场定位、素质能力的要求、业绩的表现等方面对薪酬水平进行评价，及展开薪酬体系的系统设计，体现“战略导向、价值导向、能力导向、业绩导向”的薪酬激励策略。 
　　博思咨询薪酬设计的具体模式包括，通过行业及企业业务流程的调研、工作分析设计岗位价值评估模型及职位序列与职位等级，根据业务特点、贡献的创造方式设计薪酬结构，通过市场薪酬调查与数据对比分析设计薪酬水平，根据业务增值/贡献模式设计薪酬总量控制方式，根据行业与市场的发展、企业的业绩及人力资源成本要求设计薪酬调整策略与方法。
　　博思咨询同时根据企业战略、企业文化针对性地设计平稳积极的新旧薪酬体系转换方案并辅导推进实施。 
　　博思能够带给您的价值
　　● 建立“价值导向”的薪酬管理政策，“成果导向”的激励机制，“兼顾员工个人发展潜力与历史贡献”的薪酬管理文化，提高员工的工作积极性;
　　● 建立具有前瞻性和发展性的薪酬晋升机制，吸引人才，降低员工流失率;
　　● 有效化解人工成本刚性增长对企业带来的压力，以薪酬的激励作用，支持企业发展目标的实现。
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★帮助客户确定科学的薪酬策略：薪酬政策定位(为什么支付)、全面回报策略(以什么形式回报)、薪酬原则(按什么原则支付)
 ★建立科学的薪酬架构，进行合理的薪酬结构设计。综合考虑职位在企业中的层级、职位在企业中的职系、职位员工的技能和资历、职位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分，充分反映企业战略及发展阶段所关注的内容;
★进行科学系统的薪酬调查(包括：薪酬问卷调查、薪酬水平调查、薪酬影响因素调查)，解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题，为整个薪酬设计奠定基础;
★以职位评估为基础，设计符合企业薪酬政策的薪酬结构，使薪酬安排既充分考虑到企业薪酬成本控制需要，又要有效地吸引和保留人才，激发员工工作热情，充分调动员工积极性;
★充分分析薪酬的激励部分和保健部分的构成，根据企业的实际情况和未来发展战略的要求及职位性质和人才的特殊性设定针对性薪酬组合。对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理族和技术族可以采用职位技能工资制，营销族可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等;
 ★运用科学系统的方法，帮助客户设计符合企业实际的具有较强实操性的薪点表;
 ★制定薪酬管理制度，从制度层面保障薪酬方案的实施以及薪酬与绩效、能力进行挂钩;
  ★通过员工创造的绩效(价值)对员工收入进行调节
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