焦作如何选择战略管控咨询公司
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国内集团管控咨询公司排名前列,杭州博思企业管理咨询有限公司拥有服务商!靠谱团队提供一站式解决方案,的服务,按需定制,价格合理,质量,彰显产品优势普遍存在的集团管控问题:1、集团战略协同和执行力差,没有形成规范的集团管理平台2、集团管控模式滞后于企业发展速度,不能对业务战略形成有力支撑3、集团管控模式与业务组合、资源和能力不匹配,危机潜伏4、集团总部和子公司功能定位不清,权利边界模糊,职能交织,越俎代庖或出现真空5、下属企业立倾向强烈,诸侯文化,山头主义,有集团之名而无集团之实6、对下属企业控制过度,面临总部多头指挥,缺乏活力,经营行为无所适从7、子公司不能主动领会总部的意图,总部想法贯彻不下去8、,外派董监事管理缺位,不能有效体现集团总部对参股企业的决策意图9、内部控制体系不完善,总部对子公司的管理漏洞很多,企业的运营监控和业绩管理缺失,制造经营风险10、未能对子公司经理层实现有效的激励与约束,缺乏有效的战略牵引。
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人力资源管理集团管控信息系统的架构是什么样的?人力资源集团管控应用架构,充分考虑到集团总部在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于信息的集中管理,充分发挥成员组织之间的业务协同优势;更好的发挥总部在战略决策执行过程中决策智能,大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。同时,总部兼顾到各人事单元在立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理体系,包括基础人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训管理、招聘甄选管理等关键业务体系,以发挥下属单位在具体的人力资源管理中的特色应用。集团总部从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理,各分支机构人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行,共性、兼顾个性,实现"信息共享、业务协同、决策支持"的人力资源管理目标。根据上述不同的人力资源集团管控类型,我们认为集团企业人力资源管理其基本框架如下:1)集团总部作为人力资源管理职能机构承担全集团人力资源的统一标准规范的制定,包括理念统一,即统一全集团的人力资源管理、开发理念;规划统一,建立全集团统一的人力资源规划;框架统一,建立全集团统一的政策、制度和规范框架;标准统一,建立全集团统一的各项人力资源管理工作标准。也即是"共性";2)全集团人力资源管理应用依托于"人力资源信息管理共享平台",包括信息的集中以及上述规范的集中管理;3)各人事单元(集团总部、分支机构)在集团共性标准基础上相对立完成各自职权范围内的人力资源管理,可以根据自身人力资源管理的现状和需要,个性化配置人力资源管理需求,即在上述"共性"的基础上"兼顾个性";4)各人事单元之间不是单纯的分散应用,而是在集团统一规范原则和集中信息共享平台基础上,通过不同组织层级的分层管理和多角色应用,实现人事单元之间的业务协同(集团与下属机构,下属机构之间),"分层管理、分散应用";以上四点终实现集团人力资源管理信息系统"集中而不集权、分散而不分权"的应用目标。
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一般来说,构建集团管控体系分为以下七步:一是业务板块整合,即对集团企业下属业务单元进行同业整合,构建业务板块型公司或事业部;二是确定母公司的战略定位,即母公司在中短期、中远期来说的战略性定位,比如是实业经营为主,还是资本运营为主,或者两者兼而有之;三是确定母公司对下属业务单元的管理模式。通常对于多元化特别是非相关多元化企业集团来说,不会是单一的一种管理模式,而会是二种或三种管理模式并存,有的也称为混合型管理模式;四是确定母子公司的功能定位,比如总部定位为资本运营中心、投资中心、财务中心、人力资源中心、资源配置中心等,下属公司定位为利润中心、运营管理中心等。五是治理结构建设,有的也称为集团管控中的法律线,即通过构建子公司的董事会、监事会、经理层治理体系,从法理上达到对子公司的有效控制;六是组织机构优化,根据母公司管理模式要求和功能定位,确定总部的核心职能,既而设计职能机构;七是控制体系设计,有的也称为集团管控中的管理线,通常分为静态控制和动态控制,静态控制包括人事控制、财务控制、权限控制和信息控制;动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和业绩管理,即以集团战略目标为导向,分解成年度经营计划,通过全面预算进行资源配置,终以业绩管理实现对子公司的过程与结果的控制。
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