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反馈反馈是目标设置与个体对目标成就(绩效)的反应之间的一种动力过程。目标是个体评价自己绩效的标准，反馈则告诉人们这些标准满足得怎样，哪些地方做得好，哪些地方有待于改进，反馈为目标的执行过程提供了总结。反馈向员工或其他人提供有关员工的产出或绩效水平的信息。由于反馈的作用，个体就能够把它实际得到的奖赏与根据事实成绩所期望得到的奖赏联系起来。这种对比会影响到目标承诺水平的变化。反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试好地完成任务。根据成就目标理论的研究，在成就情境中，不同工作人员对工作目标的理解和选择也不尽相同。有些个体把掌握工作技能、提高工作能力作为目标，这是一种掌握目标定向(mastery goal orientation) ;有些工作人员则把完成特定的工作任务，超过组织中其他成员或者规避某些消极后果作为行为目标，这是一种绩效目标定向(performance goal orienta2tion)。上述两种不同目标定向的个体对相同事件的理解不同，心理动机受到的影响也不同。如范德瓦雷(VandeWalle) 就反馈的意义知觉的研究表明，绩效目标定向者把反馈看作是对个人价值和能力水平的评价，否定性反馈对他们无疑是沉重的打击，由于害怕暴露自身不足，他们可能拒绝寻求反馈;而掌握目标定向者却把反馈看作是取得进步、纠正错误以及尝试用多种方法解决问题的途径。他们关注反馈具有的能改进成绩的信息价值，因而比前者更愿意寻求反馈。根据成就目标理论的解释，掌握目标定向的工作人员认为成功的意义在于掌握和自我，关注的在于提高工作能力和获取技能的佳途径，倾向于选择富有挑战性的工作任务;当面临失败，他们通常将原因归为当前工作方法途径不适于该工作任务，或努力不够，抑或欠缺机遇和运气等外部的和不稳定的因素。从而通常能够保持积极的情绪，并能有效地运用深层加工策略，专注于当前的活动，努力不懈，表现出一种积极适应的动机模式。此外，一般认为，掌握目标比绩效目标更容易引起工作人员的内在动机。绩效目标定向的工作人员则将成就情境看作对自身能力的一种检验和测量，注重他人评价和社会比较的结果，其动机反应模式受到工作人员能力知觉和自我效能的调节。自我能力知觉和自我效能较高的科研人员倾向于选择具有挑战性的任务，并表现出与上述掌握目标模式类似的行为特点;对自己能力不自信、自我效能感低下的科研人员则倾向于选择比较容易或非常困难的科研任务，面对失败往往会做出工作能力低下的自我评价，自尊心受到威胁，并导致焦虑、厌倦和羞耻感等消极的情绪，进而放弃努力，表现出心理学中称之为“习得性无助”(learned helplessness) 的动机模式。处于这种动机情景中的工作人员工作绩效和情绪都极为低下，相应管理者对此应予以重视和及时的调节。德韦克(Dweck) 认为目标取向类似于人格特质，属于个体的一种基本气质，但也受到情境因素的影响。如果组织情境更加强调与其他人有关的绩效相比较或竞争，则掌握目标取向的人也可能转为采取绩效目标取向。成就目标理论进一步的研究还表明，掌握目标和绩效目标不是简单的非此即彼的关系，两者之间可以实现有机的结合，而充分有效的动机是个体不仅想获得知识和提高能力，同时还期望达到某一成绩水平。 任务的复杂性任务的复杂性是目标与绩效之间关系强度的后一个调节因素。对于一项简单任务来说，由挑战性目标引发的努力能直接导致较高的任务绩效。对于更多的复杂任务来说，努力不会直接产生明显的结果。个体也决定应如何努力以及努力的方向。
建筑工程行业绩效体系顾问公司咨询网站绩效体系的建立与实施，不能仅仅关注"冰山"之上看得见的"绩效机制"，应当在构建合理的"绩效机制"的基础上，重视"绩效能力"与"绩效文化"的构建，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，并为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。的绩效管理体系，要解决战略目标分解及落地问题，个人目标、部门目标及组织目标的一致性，只有这样才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。
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