基于效能大化的房地产企业神经系统与指挥

　　【郑州】运营为王——基于效能大化的房地产企业神经系统与指挥(8月17-18日)

　　【课程收益】

　　1、什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?

　　2、五年战略规划如何做?

　　3、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来?

　　4、如何划分项目开发合理分期?确保产销匹配?如何管好动态货值?

　　5、如何编制项目开发经营计划书?

　　6、如何从源头上验证里程碑节点可达成性?规避计划没有计划快?

　　7、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建?

　　8、真正做好项目的预警管理工作?

　　9、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同?

　　10、如何构建一个公司的会议管理体系?

　　11、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制?

　　12、如何落实项目经理部的执行力?

　　13、如何做好知识成果的沉淀?

　　14、运营部门的前途在哪里?为什么说运营是公司神经系统和指挥的作用?

　　【课程对象】

　　房地产开发企业单位董事长、总经理、运营管理部相关人员、项目总经理、人力资源部相关人员等房地产企业中高层管理人员等。

　　【讲师简介】

　　李老师：中房商学院顾问;西南交大工民建、房地产企业咨询管理顾问、曾任某房地产企业运营总监;实战讲师，房地产计划运营管理，中国房地产“先算后画”理论倡导者;《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程者曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内咨询机构合伙人。李老师擅长：房地产企业战略管控;房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验;并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在快的时间帮企业创造大效益，深受客户的欢迎和好评。

　　【课程大纲】

　　部分：【问】，什么是运营管理?为何要成立(计划)运营部?

　　01、什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?

　　02、运营管理管什么?

　　演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标

　　03、什么是投资项目的项目运营管理?

　　演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标

　　04、什么是项目经理部的项目运营管理?管理范畴是什么?

　　05、什么是计划运营管理?真的是什么都管吗?

　　→(计划)运营管理部，管现金流、管定价调价、管成本、管信息化吗?NO!那到底管什么?

　　06、为什么要成立(计划)运营部?该部门到底要负责哪些工作?

　　07、行业中不少企业的运营管理部要么是“大杂烩”部门，要么将其它部门的工作“切一块”到自己部门来做，为什么?

　　08、为什么说(计划)运营部门或岗位成立的定位是为了…?

　　第二部分：【谋】，五年战略规划的制定(每个企业都可以做这块)

　　一、X集团SWOT分析

　　01、X集团SWOT分析(分析过程省略)

　　02、在SWOT分析基础上进行内部因素评估(IFE矩阵分析)

　　演练：计算出贵公司的竞争力分数

　　03、企业竞争力评估

　　二、内部资源能力评估

　　三、商业模式设计与评估报告

　　01、以现金流为导向、“039”或“3612”快周转商业模式

　　02、勾地项目拿地即开工模式设计与解析

　　03、非勾地项目“3612”模式之“3”设计与解析

　　四、战略定位及目标

　　01、从业务定位到战略愿景的构想

　　02、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域的规模

　　03、经营目标推演与规划

　　04、五年经营货值与销售额排布

　　05、五年经营成果评价指标

　　五、市场分析及策略

　　01、X集团五年战略地图解析

　　02、精选进入城市、开展区域研究工作，把握城市“窗口期”脉搏，规避“踏空”风险

　　03、投资战略：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻找土地资源

　　04、融资战略：积极打通多种融资渠道，提升自有资金回报率

　　05、设计战略：积极探索产品与配置标准化，拿地前置强排与设计工作，铺垫项目快周转

　　06、成本战略：认真落实两个阶段的采购与成本管理重任及拿地项前置采购工作，实现采购与成本管理工作的“多、快、好、省”

　　07、工程战略：强化“两控、 一管”，确保开发工期与产品质量

　　08、营销战略：坚持“以利导策”，打造狼性营销的团队，快速去化、提升存货和应收账款周转率

　　09、财务战略：坚持项目跟投制度，形成风险共担、利润共享机制

　　10、运营战略：逐步打造以节点为抓手、专项激励机制为辅助、制度建设为核心、工作指引为导向的项目运营&企业运营&战略运营管理体系

　　11、组织战略：从治理结构到授权体系的构想

　　12、人才战略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多种模式相结合，辅之以各种渠道招募+人才盘点+学习成长制度模式

　　第三部分：【提】，内部战略(管理提升)计划制定!

　　01、现有房企运营管理的误区都有哪些?为什么总是到处在“救火”?

　　02、李氏战略地图绘制方法;

　　案例: Q地产战略地图演练

　　03、企业BSC平衡计分卡编制方法;

　　案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划

　　→为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核?

　　04、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”

　　案例:X战略计划演练

　　05、如何快速编制管理提升专项计划?

　　第四部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理?如何做项目分期，如何确保产销匹配?如何适配高周转?

　　01、销售量的背后本质是什么?

　　02、李氏项目分期法介绍

　　案例：从一个“胎死腹中”的项目看分期的“奇怪“方法;

　　案例：从一个商业综合体看项目分期的“奇怪“方法;

　　案例：从一个50万方的住宅项目开项目分期的“奇怪“方法;

　　03、如何做到“产销平衡”?规避资金积压或不够卖的情况发生?

　　案例：一个失败的案例，一个奇怪的激励制度

　　04、项目如何划分合理的项目分期?如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标?

　　演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法

　　05、如何做好动态货值管理?如何用一张图来表示?

　　案例：怀胎法、生育法…

　　第五部分：【营】，项目经营计划书，如何编写?

　　一、项目简介与规划指标

　　1.1.项目简介

　　1.2.规划指标

　　二、项目分标段开发计划节点

　　2.1.项目关键节点

　　2.2.项目分期

　　三、项目投资收益测算指标解析

　　四、项目总收入指标预控(营销/商管)

　　4.1.回迁数据指标预控(营销)

　　4.2.销售收入指标预控(营销)

　　4.3.租赁收入指标预控

　　4.4.持有经营指标预控

　　五、项目总投资指标预控

　　5.1.建安成本预控分析(成本)

　　5.2.合约规划预控分析(成本)

　　5.2.1.土地类成本合约规划(成本)

　　5.2.2.建安类成本合约规划(成本)

　　5.2.3.配套类成本合约规划(成本)

　　5.2.4.工程配套类合约规划(总额刚性) (成本)

　　5.3.管理费用预控分析(总额刚性)

　　5.4.招商费用预控分析(总额刚性)

　　5.5.营销费用预控分析(营销)

　　六、组织设置与人员配置(营销)

　　6.1.储客期组织与人员配置

　　6.2.开盘期组织与人员配置

　　6.3.强销期组织与人员配置

　　6.4.弱尾期组织与人员配置

　　第六部分：【控】，如何监控项目动态利润与现金流?

　　01、如何测算现金流是否满足需求?

　　→为什么大多数企业现金流测算是不科学的?

　　→如何由“静态”测算转化为“动态”的测算?

　　→如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算?

　　演练：的动态现金流测算表演练

　　02、如何亲自动手建立项目全生命周期的动态现金流与利润监控表?

　　第七部分：【编】，如何降低计划没有变化快?

　　01、为什么说计划没有变化快?

　　→案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快

　　→“三点估算法”确定工作项的合理工期

　　02、里程碑计划：管“经营”

　　→里程碑节点梳理方法与依据

　　→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析

　　演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法

　　演练：“”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法

　　03、二级计划：管“全局”

　　→二级计划的梳理方法与依据

　　→案例：H标准工期解读与计算

　　演练：给模板中的二级计划找出不足

　　→土方工程常见工期管控问题剖析

　　→桩基工程常见工期管控问题剖析

　　→降水工程常见工期管控问题剖析

　　→主体工程常见工期管控问题剖析

　　→硬质铺装工程常见工期管控问题剖析

　　→立面工程常见工期管控问题剖析

　　→石材干挂工程常见工期管控问题剖析

　　→景观工程常见工期管控问题剖析

　　→门窗工程常见工期管控问题剖析

　　04、三级计划：管“执行”

　　→三级计划的梳理方法与依据

　　→三级计划，应该有谁来编制比较合适?大企业与小企业的管控方法有何不同?

　　演练：给模板中的三级计划找出不足

　　→三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析

　　05、部门计划：管“协同”

　　→部门月度计划的编制方法与技巧

　　→什么是互提计划?如何应用?

　　→常见部门月度计划编制的误区有哪些?

　　06、如何解决各部门的协同问题?

　　→案例：D企解决内部协同不力的案例

　　07、个人周计划如何落实?

　　→案例：如何解决“懒人”问题?

　　第八部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项?

　　报批报建工作指引与案例解析;

　　部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析;

　　部分工程施工工作指引与案例解析;

　　项目定位工作指引与案例解析;

　　商铺定价工作指引与案例解析;

　　品牌墙工作指引与案例解析;

　　部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。

　　第九部分：【预】，如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期?

　　01、计划预警的各种方法探讨;

　　→常见红、黄、绿灯预警的误区

　　→国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法

　　案例：A/B计划预警正反样例

　　02、双代号时标网络计划图的编制与应用方法;

　　案例：双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法

　　03、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用;

　　04、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能。

　　第十部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训?如何少走弯路?如何借鉴自己历史和他人?

　　01、阶段性成果管理作用与方法;

　　案例：Z阶段性成果管理制度/流程/表单/案例解读

　　02、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。

　　→“快周转”项目阶段性成果节点选取

　　→“”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取

　　第十一部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制?

　　01、会议卡片的使用方法(会议管理“三化”);

　　→案例：L会议卡片中的“秘密”

　　02、会议简报与模板的使用方法;

　　03、会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦!

　　04、会议点检表的使用方法;

　　→案例：X企业会议点检表

　　05、房地产企业会议的作用与构建方法与模板解析;

　　案例：B企业项目启动会模板解析

　　案例：X季度战略会议报告模板解析;

　　案例：X季度财务运营会议报告模板解析;

　　案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析;

　　案例：X月度营销会议会议报告模板解析;

　　案例：Q商管月度运营会议模板解析;

　　案例：X季度工程会议报告模板解析

　　案例：X月度客户服务会议报告模板解析

　　案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析

　　案例：X项目总结与后评估(复盘)模板解析

　　案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析

　　案例：项目总结与后评估会议，如何真正落实到位?李氏项目复盘法的应用

　　06、李氏项目复盘法解析;

　　案例：李氏项目复盘法在X企业中的应用

　　07、(计划)运营管理部，如何监控公司的会议管理体系?

　　第十二部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配?

　　碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读;

　　绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的?

　　工作计划完成质量，谁来确认?如何确认?标准是什么?

　　案例：完成标志物、下游评价的方法

　　项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度?

　　案例：X项目目标责任书的不足

　　各部门绩效指标如何与运营相结合?

　　案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”?

　　→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧有何不同?绩效机制如何匹配?权重如何侧重?

　　计划考核的标准该如何划分?如何颠覆“摸脑袋”出来的权重?李氏标准设置法

　　案例：一道看似简单，接近做错的题目

　　行为态度考核指标从哪里来?

　　案例：X企业行为态度考核的误区

　　大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例;

　　中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例

　　案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平?

　　案例：项目节点奖计算EXCEL表格解析

　　案例：项目节点奖失败案例与推进困难剖析

　　案例：项目节点奖成功案例与基因(“推与拉”相结合)

　　项目节点奖常见问题剖析：

　　→项目节点奖如何规避员工“拿不到就算了的心态”?你不想拿还不行!

　　→如何说服老板设置项目节点奖?

　　→如何绕过“财务”这一关?

　　→如何衡量“开工“这个节点的标准?

　　第十三部分：【管】，运营管理部到底应该管什么?需要具备哪些素质模型和知识结构?

　　01、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来?为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式?为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设?

　　案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式?

　　02、运营管理中心组织该如何搭建?如何配置人力资源?

　　02、运营中心总经理岗位职责与素质模型要求;

　　03、运营经理岗位职责与素质模型要求;

　　04、规模房企运营总监知识结构V3.0解析;

　　→如何在三年内快速练就地产运营部总监?

　　→两个必做的动作;三本必看的书;四个必…

　　05、一家房地产企业的(计划)运营部门的权责是什么?到底要管哪些事情?集团-城市公司-项目(计划)运营岗位的权责分工是什么?

　　06、计划管理信息化，为何大多数企业做得不好?如何真正做好计划管理信息化这个平台?

　　第十四部分：【绝】，为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥?如何扮演和发挥好这个角色?

　　01、城市公司“山大王”不听集团的指挥，怎么办?

　　02、运营部门如何设置项目“快周转”模式?

　　03、如何让各部门、各城市公司、各项目听从运营部门的指挥?围绕运营部门这个无形的指挥棒?

　　04、如何让管理制度快速落地?

　　05、中小型房地产企业如何发挥(计划)运营管理部门或岗位的职责?

　　06、(计划)运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色

　　【课程说明】

　　【课程组织】中房商学院

　　【课程时间】2019年8月17-18日 郑州

　　【课程费用】5800元/人，包含讲师费、现场咨询费、讲义费。(本次课程会员划卡1.5人次)

　　【联 系 人】王老师(同)

　　【电子邮箱】2060150775@

　　【网址】