鄂州的战略管控顾问服务

杭州博思企业管理咨询公司专注管理咨询近18年，秉持管理咨询国际水准而著称，恪守管理咨询"方案 实施"的服务承诺而卓尔不群。博思曾经为300余家公司提供咨询服务。行业范围涉及能源电力、建筑工程、化工行业、服装行业、IT行业、电子电气行业、机械设备行业、消费品行业、零售连锁、、资产管理等数十个行业。

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随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，集团管控体系与人力资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控体系的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控体系架构的根本目标。浙江质量与技术的管理咨询咨服务公司，确立了以战略咨询为，组织管控、流程管理为基础，绩效管理、薪酬体系、股权激励为核心，文化管理为价值导向功能咨询体系框架，长三角的企业管理咨询公司就是杭州博思企业管理咨询有限公司

逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局根据改革的具体思路和要求，出资利将从国资委分离出来，由立的国有资本运营公司和国有资本投资公司来直接行使，在“管资本”的总部定位下，基本形成了总部-二级平台-三级子公司的清晰架构。总部作为资本层，设立资本投资和运营平台，以股权关系为管理纽带对二级平台进行投资和资本管理，行使所有者的职责；二级平台以业务板块划分，作为业务管理平台负责业务推进；三级子公司则为具体的经营单位。具体的管理条线上，集团一般采用逐层管控模式，总部仅对二级平台实行管控，不直接管至三级子公司。为了实现这一具体要求，需要在集团管控体系的基础上进一步厘清总部作为投融资平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，明确总部与二级平台之间的功能定位以及各自应当加强的核心能力建设。

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集团的产权关系以及产权关系派生出的公司法人治理结构是搭建集团管控体系的一个重要出发点。母公司以全资、控股或者参股的形式对业务单位形成产权控制关系，根据战略意图、投资目的的不同，对所涉及的企业在管理控制上存在明显的差别。母公司与下属业务单位的关系，按照全资、控股、参股和协作关系等可以分成三个层次，即母公司作为整个集团的核心层，与业务单位之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。紧密层——企业集团的全资子(分)公司、控股公司和相对控股公司在产权所属关系非常清晰的情况下,母公司必然会通过法人治理结构层面将集团的意志得到有效体现，同时在一定程度上更加希望而且一般也会利用在股权上的优势在经营层面施加集团的影响。因此，根据各个业务单位战略定位的不同，母公司可能通过战略、财务、人力资源、法务、品牌、研发、营销、采购等管理条线或者这些管理条线的组合来实现集团管控。这是从产权关系角度搭建集团管控体系时主要的情况之一。半紧密层——一般指企业集团参股的业务单位。母公司涉足这些领域可能处于多方考虑，如因为该业务单位目前或者未来能够提供较丰厚的收益而实施的投资；也有可能是出于战略考虑希望通过参股的形式来获得该领域或者该业务单位的信息，以便在后续的战略决策中能够有有效的判断依据。所以，面对这个层面的业务单位，母公司更多的是从法人治理结构角度来维护自身的利益，而经营管理方面以获取信息为主，并不过多干涉其中的具体业务。因此，作为集团管控体系中所需涵盖的方位，母公司选择的管控幅度和深度必然跟紧密层的业务单位有着较大差异。松散层——企业集团通过契约协作关系而产生的业务单位，比如目前较为常见的因为战略联盟而形成的联盟体。对于这类业务单位，由于不存在产权方面的联系，集团更多的是根据契约约定来约束对方，从而实现集团管控。一般情况，如果彼此之间的业务关联度不是特别紧密，业务单位对集团的依存度不是特别高的话，集团管控体系对它的约束将较差；反之，企业集团仅通过业务方面的契约就能达到较好的管控目的。丰田汽车集团创立的准时化生产方式(JIT)被称为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现代企业的经营观念和的生产组织原则，它所追求的是生产经营全过程的合理化。这种生产方式取得的成功离不开丰田汽车与供应商之间化分工协作。为了支持准时化生产方式，丰田公司对供应商的管理相当严格细致，它通过将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过多方面的软因素来实现对供应商的有效管控。比如在信息交流和技术指导方面，一方面，让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，要求供应商在产品开发的早期阶段就根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。此外，在经营理念方面，丰田将改善彼此的经营业绩作为双方的共同目标，协助供应商不断降低成本、改进技术。这种通过软因素的合作方式在无形中形成了丰田对合作伙伴的有效管控，地避免了因为直接干涉其经营管理而带来的冲突。

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