常州优惠的集团管控顾问服务

杭州博思企业管理咨询公司专注商业模式设计，优化，股权激励与事业合伙人，阿米巴经营模式，内控与风险管理，薪酬管理，绩效管理，投资咨询等管理咨询服务

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管控模式的选择集团选择管控模式时，应考虑多方面的影响因素。而影响管控模式选择的因素很多，包括：企业发展战略、行业特点、企业规模与所处的发展阶段、总部的管控能力及企业文化等等。这些因素并不单存在，而往往是相互影响，相互制约。本文将下属企业的业务战略地位、业务发展阶段及集团总部的资源能力作为选择集团管控模式的标准。业务战略地位，是指下属企业经营的业务在集团战略的重要程度。具体来说，可以按照长期与短期两个时间段进行划分。从长期考虑，该业务是否能够成为集团未来的核心业务；从短期考虑，目前该业务的收入与利润同集团相比，占比大小如何。根据以上标准，将业务战略地位分为：核心、、从属；业务发展阶段，是衡量集团总部与下属企业的集分权关系。下属企业的组织结构是否完整、收入是否稳定是判断其业务发展所在阶段的标准。将业务发展阶段分为：起步、成长、成熟；发展阶段越靠后，越倾向于分权的管理模式。总部资源能力，是指集团总部所具有的资源对业务的支持程度的高低。该能力可分为三个层次：高、中、低，总部提供的支持越多，则集权的程度应越高。将三种管控模式与集团管控模式的标准一一对应，可以得到表2-1。由于具有三个选择的标准，在进行实际选择中，可以先对业务战略地位进行划分，再考虑业务发展阶段及总部资源能力。对于业务战略地位属于核心的下属企业，适用于管理操作型、战略管理型或介于两者过渡阶段的管控模式；对于业务战略地位属于的下属企业，可以再根据业务发展阶段及总部资源能力进行选择，选择范围跨越管理操作型至财务管理型。对于业务战略地位属于从属的下属企业，采用战略管理型、财务管理型或介于两者过渡阶段的管控模式

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杭州博思企业管理咨询公司始于2001年,17年稳健发展,致力于大中型企业管理提升。深耕管理、注重实效,提供"咨询 培训 IT"整体解决方案。内容涵盖企业战略规划、组织管控、人力资源、管理咨询行业示范单位_18年老牌实战派机构

该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，到强调集团型公司加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是民族企业生存和发展的底线的基础。其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？……集团化管控理念孕育而出。未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。

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