芜湖物超所值的集团管理管理咨询公司

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芜湖物超所值的集团管理管理咨询公司

集团管控成败的关键因素有七个方面，即：清晰的战略规划和实施、能力、业务必要性和业务流程必要性、管理成熟度、风险控制能力、信息管理能力以及责权利配套机制。企业的集团管控的成败，源于对上述七个因素的理解程度、实现能力，以及基于上述能力现状的管控模式选择。1、清晰的战略规划和实施。战略规划对一家企业具有决定性的指导作用，在战略规划中不仅要明确公司的发展愿景目标，还有业务选择这一重要环节，从众多业务中挑选出企业的业务、成长业务、培育业务以及维持或淘汰业务，目的是明晰企业拥有的资源，并在资源条件允许下、大化地利用资源。科学、客观的战略规划将为企业发展指明方向，为企业健康发展创造良好前提条件；相反，非理性的战略规划只是企业决策者的一厢情愿，终将被市场惩罚。2、能力。企业经营是一项投资活动，要考虑回报率，也就是企业的经营性利润。在一个资本市场健全的环境下，企业的率大于资本市场利率，为投资人创造超额价值，企业的发展状况才是健康的。如果经营利润率低于资本市场利率，就应是企业考虑改变或者割舍的时候。3、业务必要性和业务流程必要性。业务必要性是指在战略规划框架下重新审视集团业务关联性，并以此为依据划分集团的各个业务单元；业务流程必要性是以企业内部价值链为核心，以流程效率大化为目标对业务单元管理范围的界定。业务必要性和业务流程必要性是从水平方向界定企业集团以及下属各级经营单元的业务经营范围。4、管理成熟度。企业管理成熟度是一家企业的基本能力修炼，它直接决定企业管理的横向幅度与纵向深度，管理成熟度低的企业如果过度地扩大下属机构管理范围，将不可避免地导致管理混乱，降低集团整体效益。5、风险控制能力。企业经营是逐利行为，这就决定企业不可避免地面对投资风险、市场风险、员工道德风险和社会风险等多种风险，集团企业对各种风险的认知程度（事前）、规避防范能力（事中）以及危机处理能力（事后）将决定集团内部的权限分配体系。6、信息管理能力。信息化应用技术的发展为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具，良好的信息管理能力能有效地延伸企业集团的管理纵深。7、责权利配套机制。集团管控不仅要考虑权力下放、职责与权利的对等等分权问题，更要考虑利益分享机制，即一方面通过责权分配集团各层级组织的活力和主动性，另一方面依靠激励措施形成与责权相符的对价机制。专长领域包括战略、组织管控、流程体系，人力资源，股权激励等。发展了众多的管理工具及管理模型，能为企业提供战略、集团管控、组织再造、业务流程、绩效、薪酬股权激励等服务曾经为300余家公司提供咨询服务。行业范围涉及能源电力、建筑工程、化工行业、服装行业、IT行业、电子电气行业、机械设备行业、消费品行业、零售连锁、酒店服务、资产管理等数十个行业。包括大型央企，如中国兵器装备集团（2016年，《财富》世界，位列102位）；大型地方国企，如浙江能源集团(截止2014年底，总资产1837亿元）；巨化集团（2017年，营收266亿元）大型外资企业，如康宝莱（纽约证券交易所上市公司，股票代码：HLF），荷兰Logo国际时装集团连锁品牌WE；数十家民企五企业，如：浙江元立集团、浙江万马集团、江西长力远成集团；多家上市公司，如三变科技（股票代码002112），思美传媒（股票代码002712）宁波精达股份（股票代码603088）、浙江华友钴业（股票代码603799）及数百家中小企业。杭州博思企业管理咨询有限公司成立于2001年，是江浙地区早从事管理咨询服务的化公司之一。作为拥有十七年历史的管理咨询服务商，始终保持着长三角地区管理咨询业地位。

管控的十二条主线对分子公司的管控要点呈现六个多，点特别多，手段特别多，撮合特别多，谈判特别多，妥协特别多，调节特别多，特例特别多。总部的管控问题，前面已经建立了，现在我们要谈总部和各个子公司之间要建立怎么样一种关系，才能把子公司管好。子公司管控的要点常常分为12条线。1、依托核心人员的外派建立管控：人治-人创-人带-过渡；2、依托汇报与沟通平台：报告-会议-巡视-现场办公；3、通过计划来调节管控的力度和资源投入：抓大-抓未来-传压力-促进内生力量-总括-抓好调节-手段多；4、管好子公司核心人员、核心岗位：抓手-以点带面-补偿管控的不足；5、消除集团的官僚化，离心力：喊叫-推进-家庭化-多吸引点-建立更人情味的环境；6、子公司制度建设和管理：去乱-堵黑洞-扶正-树优-形成在随机混乱当中的公信力；7、做实基础管理：基础立柱-立框架；8、管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则：哺育-卡位-利用；9、通过关键环节，抓核心竞争力建设：辅导-理念-关键成功要素-行政；10、强化利润与资产回报：靠压力-靠比较-强化利润与资产回报；11、成本、费用等支出类事项的严格管理：拧毛巾-去苗头-树风气-立榜样-传精神；12、适宜的监督与审计工作：补偿-倒逼-引导-变革-整改-风险-控制力。

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管理咨询公司三要素:的智商、深厚的知识、实操的经验:国内集团化管理咨询公司排名的杭州博思企业管理咨询有限公司同时具备,尤其是"棋谱 棋感"的鲜明特色,原创性

母公司如何对子公司实施有效的财务管控？母子公司财务管控可以从以下方面着手进行规范：1.加强财权控制，完善母子公司间财权分割：在集权式财务管理模式下，母公司凭借合理的法人治理结构，将子公司的重大财权集中到母公司，规避和防范可能出现的重大经营和财务风险，进而把母公司的财务监管权力渗透和延伸到下属子公司。现对涉及重大财务资源的管理权利在集团母子公司间作如下配置：(1)融资决策权。为了更好地控制整个集团的财务风险，保持合理的资本结构，母公司应控制以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。子公司的融资决策权于：在资产负债率安全线内的限额举债、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款。子公司自行决策的融资项目，应事先纳入年度预算和事后报母公司备案。(2)投资决策权。为顺利实施集团战略，,防止因投资不当而危及集团生存,对外投资权应高度集中于母公司,全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。内部投资权则作如下处理:流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司;在扩大再生产范围内的固定资产投资,应给予子公司限额投资决策权,超过限额的投资项目由母公司审批,或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权,该类投资纳入年度资产预算。(3)资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。(4)资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般无权限。(5)资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说,就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。集团公司可以根据具体情况采取设立报账中心、结算中心和内部银行等组织架构进行资金管理。(6)收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。2.规范财务核算体系,统一财务管理制度,提供真实、及时、可比的财务信息。具体包括在集团范围内采用统一、规范的会计制度,对各子公司的科目核算体系和相关管理报表进行统一设置，制定和实行统一的重大会计政策和财务管理制度,各子公司在统一制度的指导下可以根据各自情况制定实施细则并报母公司备案。运用网络化财务软件,建立统一的集团财务信息系统,实现集团财务管理和数据的集中,结合定期报告制度，提供及时的管理信息。3.对各级财务负责人实行统一管理。母公司对子公司下派财务主管，作为子公司的财务负责人，同时代表母公司执行监督职能。所有财务负责人的任职和管理职责符合集团制度的规定。必要时采取关键财务岗位轮岗制度。4.推行经营责任制，加强预决算管理：为解决管理松散，目标责任不明确的问题，有必要在母公司及各子公司开展经营目标责任制考核和激励办法，将本级部门目标与重要管理事项结合，各子公司经营目标结合主要经营指标进行考核，明确各管理层的责任和目标。同时加强预决算管理，制定预决算管理办法，根据行业特性，结合财务信息系统，制定预算数据采集模块，根据报告要求按月或按季分解指标；成立由公司财务部和其他相关部门组成的预决算和考核工作领导小组，及时指导、跟踪和分析评价。5.加强内部和外部审计监督：由母公司组织财务人员或内部审计部门对子公司进行定期和不定期审计检查，必要时聘请外部审计机构进行专项审计，着重于内部控制、经营和财务风险防范及其他能为集团提供增值服务的领域。年终由母公司会计事务所对母子公司进行年报审计。

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