汕尾迅速做广东商业计划书代制作

如果预期的投资没有到来，商业计划书很可能会成为一个方便的替罪羊。那么问题来了，商业计划书该由谁来撰写呢？或许可以再大胆一点地提问，谁来承担商业计划书代写？
有一个不错的做法，是让管理团队的每个人都为商业计划书贡献创意和信息，参与其中的不同的人，通过他们不同的视角，能够让终产品更完善。然而以我长期供职于一家立项报告公司--潮松咨询，负责撰写千余份商业计划书、可行性研究报告、项目计划书、计划书等（详询请私：bgzx99；）的经验来看，这还远远不够，因为他们都不够，未达。或许看到这些管理团队一起为商业计划书努力，看到商业计划书终完成时的模样，是一件非常有趣的事情。但千篇一律不是我们想要的，投资人更加讨厌看到缺乏创意的商业计划书。

其实写BP的要务，是梳理和总结自己的创业思路，第二要务才是自己外出展示项目。 第二个小问题：投资人想从BP里看到什么？ 投资人终的目的，是要将被司进行出售。容易出售的公司，是每年净利润在3000w元以上的公司，可以寻找上市公司进行收购。所以，BP里越能帮助投资人估算出未来3-5年公司的净利润或者总收入的信息，就越是有效信息。那么，与“数字”有关的信息，就是较为有效的信息，比如净利润、毛利率、收入、流水、消费频次、用户增长率等等。 第三个小问题：BP的撰写顺序是什么？ 总的方向是：先写具体的细节，再写总结的。 比如先写市场容量、解决方案、现有成绩、团队情况、竞争对手、下一轮目标、股权出让，然后再写第二页的项目亮点，后写页的项目一句话概括。 第四个小问题：如何用10页ppt就能把商业计划书写清楚？ 有很多BP页数很多，但其实写的都是废话。有的人觉得一个版块内容太多需要多页，但其实只是排版不够紧凑，一个内容其实都可以在一页ppt里写完，就像经历再多的人，求职简历也能在1页里写完。 10页ppt包括： 页是封面：写清项目名称、项目的一句话概括、CEO的名字和联系方式。 第二页是项目亮点：挑3个主要的亮点即可。 第三页是市场容量：只需要写市场容量的计算方法和年增速即可，并标明数据来源和统计时间。市场容量=目标细分市场用户量消费频次客单价。 第四页是用户痛点：你解决的是哪类用户的、什么痛点，目前用户平均愿意为这个痛点支付多少费用。 第五页是你的解决方案：建议使用逻辑图进行勾画，这样逻辑关系比较清晰，在相应的参与者旁边写清楚利润的分配情况。 第六页是现有成绩：几大主要数据罗列于上方，都用同一时间维度的数据，底部列出核心数据增长速度。 第七页是团队情况：包含团队背景、所持资源、与CEO共事的经历、目前分工情况、已作出的贡献、持股比例。 第八页是竞争对手：包括对手的优劣势、你与他们的异同点、预估他们的市场占有率。其中，市场占有率=对手的交易额/市场总交易额，或者对手的客户量/市场总客户量。 第九页是下一轮目标：写出这个阶段终能实现的指标、计划多长时间完成、额度、资金使用用途。写出未来1-3年收入预测、利润预测。 第十页可以是前面几个内容的延伸，或者是本轮愿意出让的额度。若有上一轮，提供上一轮的时间、额、估值、投资人名称、目前股权结构。也可以是结尾页，结尾页可以与首页相同。 所以说，10页ppt完全可以说清楚一份商业计划。 第五个小问题：如何让“市场容量”不虚？ 很多人写市场容量的时候，特别容易写一些无关的大话，其实市场容量的计算公式是=目标细分市场用户量消费频次客单价。 比如：一个外的平台，一开始从北京入手，假设叫外的人是25-35岁上班，那么它的计算公式应该是：（北京市25-35岁人数上班比例公司没有食堂的比例）（平均每周会叫多少次外一年52周）每次点餐的客单价。 这样一来，北京以外的人口、非上班族人口、在食堂吃饭的人口（假设食堂早中晚均提供餐饮），都会与你的计算无关，计算出来的结果就不会华而不实。 建议一：①计算出来的市场容量，是万亿级、千亿级的，至少需要是百亿级的，这样你占有10%的市场份额，才能支撑100亿元的估值，才有可能上市。 建议二：②计算出来的市场增速，是30%以上，才能增加投资人对于你未来成长性的信心。 第六个小问题：如何抓住核心的用户痛点？ 要寻找有付费意愿和付费能力的用户，其次要能够获取到用户为该项服务付出的具体金额的历史数据，这样才能避免伪需求。 比如：还是那个外的商业计划，平台的收入在于餐饮的收费+配送费+商家费，这些收费都是一直存在的，就不是伪需求。 建议：如果付费的单价大于之前市场容量预估时的客单价，会比较好。 第七个小问题：如何设计商业模式？也就是你的解决方案。 经济学原理告诉我们，当“边际收益＞边际成本”时，商业模式是可持续的。当“边际收益 减少到=边际成本”时，总收益是的。 那么就能排出收费模式级： 按交易量或流量收费 于＞按次数收费 于 ＞按时间收费 于＞按项目收费。 具体的含义是： 按交易量或流量收费：例如按通话时间和流量使用进行阶梯收费、滴滴打私家车平台按打车费抽25%、苹果手机的icloud按存储量阶梯收费；这种收费模式天花板较高； >按次数收费：例如健身房次卡；这种收费模式天花板中等； >按时间收费：例如爱奇艺会员月卡；因为每年只有365天、52周、12个月，所以这种收费模式天花板较低； >按项目收费：例如、IT开发，服务不可、边际成本难以降低，天花板非常低； 建议： ①毛利率≥25%，为净利润留下空间； ②员工的边际产出是递增的，因此不需要通过增加员工来增加收入； ③新方案的效率＞目前市场已有的方案，否则只是个小生意； ④可标准化、可、可扩张，因此不依赖于员工，有可能形成J型的爆发式增长曲线。 第八个小问题：如何描述现有成绩？ 步，如果项目已经产生利润的：写清楚利润总额、净利润，如果有多项业务，则需要分别列出； 第二步，如果没有利润只有收入的：写清楚收入总额、收入结构、毛利率、账期； 第三步，如果没有收入只有流水的：写清楚付费用户量（或总用户量+购买转化率）、客单价、购买频次、复购率、客户类型； 第四步，如果没有流水但已开展业务的：写清楚项目进展、用户量（若有多个平台应分别列举）、用户类型、用户获取成本、阅读量、打开率、留存、活跃度（日活/周活/月活）、每月成本、成本结构。 第五步：如果业务尚未开展的：写清楚已经做了哪些准备、计划什么时候开始实施。 第九个小问题：如何展现团队优势？ 着重介绍团队全职核心成员，与该商业计划相关的从业经历、所持有的资源、目前已为项目作出的贡献、持股比例（展望未来对团队的忠诚度）。 非核心成员就不要提及，否则会给投资人留下一个浮夸的坏印象。 题：如何寻找和描述真正相关的竞争对手？ ，在第三页ppt计算市场容量时，你已经对自己的目标客户和目标市场，有了合理的定位。例如刚才那个外的例子，你的核心词汇就是北京、25-35岁、、外业务。 其次，在第八页ppt计算竞争对手所占有的市场容量里，市场占有率=对手的交易额/市场总交易额，或者对手的客户量/市场总客户量。竞争对手的交易数据，可以在对手获得的里得到。 如果对方列出的数据与你的目标客户和市场不符，那么就不是你的竞争对手。 第十一个小问题：如何合理设定下一轮的业绩目标？ 核心思路在于：以终为始，就是用倒推的方法。 假设投资人希望你3年内估值翻10倍，3年后按10倍PE把你出售，那么，你3年后的净利润应该=你现在的估值。 比如，你这次100万元，出让10%的股份，那么估值=100万元/10%=1000万元。3年后的净利润1000万，按20%的净利润率，那么你3年后的收入=1000万元/20%=5000万元。如果按照半年到一年1次，你可以倒推一下，半年到一年之后，你的项目应该有什么样的收入水平，以此为你的业绩目标。 ①到达下一个阶段的时间长度参考： 种子→天使，≤6个月； 天使→A，≤6个月； A→B，≤12个月； B→C，≤12个月； C→D/新三板/被并购，≤12个月； 或者，A→ D/新三板/被并购，≤3-5年； ②各轮实现目标参考： 种子轮：团队健全，项目有一定可投资性； 天使、Pre-A、A：商业模式基本验证； B、C：业务快速扩张、收入快速增长； D：业务壁垒形成、利润放量； 第十二个小问题：如何确定本轮应该出让的股份数额？ 核心思路在于：创业者该做的是，确定下一步要实现的目标和要达到目标的时间，然后确定本轮的额和本次的时间长度，然后再定一个出让股份的值（也就是你的底线），后由市场上的投资人决定你的估值，计算得出出让股份数=本轮额/估值，只要不超过你的底线，就是可以接受的。 （1）估值建议： ①如果项目有上一轮估值，那么本轮的估值应该>上一轮估值*1.1倍px； ②≤3年后预估的净利润； ③≤1.5px同类公司估值； （2）股权稀释建议（稀释股权=额/估值）：（详询请私：bgzx99）

1、商业模式，挑，几句话打中要害，这也是展示你综合实力的开场白，思路清晰、简明扼要。拢长的文字资料是让对方回去慢慢分析的，现场更多是你演示产生的互动。分阶段的实际盈利和分阶段的市值分析对投资人来说更实际！下一轮的预期时间和估值也不能忘。 2、投资人要对你团队做基本判断评估，你、你的核心团队、资源、人脉等一切对这个项目现阶段产生的权重及在下一轮期间的权重评估。所以，在做这份商业计划前，团队所掌握的价值在演示过程中体现出来。 3、投资人更关心首轮投资金额，预期首轮投资总额，股份分配，分阶段使用方式，和所产生的阶段效果预期，包括阶段性项目市值评估！这里面有两个要点，一、如何在不提高自己风险的情况下，投资人的投资风险降到，包括如何退出或增资等权益！（即使你不写，他们提的条件也会比这更苛刻）二、如果你们
已有产生的阶段性成果作为依据，很多预期会显得更真实。所以，支持大目标的依据和数据一定要真实有力，这个在很大程度上会给投资人更大信心。 另外阐述如何铸造行业壁垒，市场的控制等！包括项目的延伸方向等战略规划！ 虽然在格式上各种版本的商业计划书都有，但真正起到作用的不仅是一纸黑字，还有在演示过程中带给投资人的信心和你展示出来的个性都是对方决定的依据。所以，商业计划书应该在心理，作为工具，在谈判的过程中加减，达到对方满意的效果。本文以投资者的眼光所写，真正写计划书的时候，就可以根据这些需求来展开。（详询请私：bgzx99）
这个观点完全错误!冗长的市场介绍、冗长的项目介绍、冗长的一切东西，这是投资人不愿意看到的。如果你不能向投资人简单地说明你想做的事情，把自己的项目用简短的内容表达清楚，那么你将如何用十几秒的
打动你的目标用户呢?把你想做的事，用一套完整的逻辑表达出来，这和商业计划书的内容多寡没有任何关系。 3、“一份BP到底要写多少页?图片和文字有没有比例?” 对于一份天使阶段甚至更早期的商业计划书来说，20页是一个理想的长度，因为挂名投资经理的苦力每天要看的商业计划书相当多，可能在多数时候留给每份商业计划书的时间都是相当有限的；对于比例，行业内有经验的前辈则认为，虽然并不存在所谓的“图文占比”，但是Word形式与通篇都是字的PPT是无法让投资人看到到项目的，因此把你想要表达的内容用少的文字结合图片表达出来才是的方式。

你的商业计划书要吸引投资人你先要知道投资人要什么，或者说关注什么。在面见投资人的时候准备工作要做足，商业计划书说白了只是一堆纸，看与不看依投资人的心情而定。创始人个人的言谈举止，逻辑思维都是可以打动投资人的细节，你的个人魅力足以征服投资人即使商业计划书略有瑕疵，也可以忽略不计，投资人投钱70%看人，30%看项目。
说了这么多，那么什么样的商业计划书是能够吸引投资人眼球的呢？总体来说，商业模式包含5大要素：1.产品/业务；2.行业和市场；3.商业模式；4.团队；5.运营、财务和规划。要知道投资人的时间非常宝贵，阅读每一份BP的时间长不超过10分钟，因此重要的内容一定要在5分钟内讲清楚，剩下的内容可以对重要的部分做一些补充。 BP部分产品/业务（2-3页）。核心的点就是讲清楚你要做什么，你的产品做法和竞争对手有什么不同，目前的产品是否能够真正解决用户的痛点，创业者要把解决用户痛点的方式描述清楚就OK了，这里要你产品的值和具体细节。（详询请私：bgzx99）
BP第二部分行业和市场（4-6页）。这里的市场机会不要泛泛而谈，要讲清楚你的产品针对的用户是哪些，市场竞争情况和切入时机是否能支撑你的论点。市场大不代表有需求，这里要你产品行业和市场竞争的细节和具体情况，虚无缥缈的宏观数据就别来显摆了。 BP第三部分商业模式（5-10页）。商业模式内容比较多，说白了就是项目实施的具体方案和策略，包括产品的研发、生产、市场、销售策略等等；BP第四部分团队（2-3页）。讲清楚团队的特长和分工，合伙人的出身和背景也是参考的依据，项目的执行力从班子就可以看出来，同一件事，你要你的团队就是比别人做的好。 BP第五部分运营、财务和规划（3-4页）。财务和规划需要花费较多的精力来做具体分析，强调一下数据很重要。盈利预测，增长预测等等各种数据太多了就不在此赘述了，有心的创业者可以查找一些财务规划的资料。 总而言之，BP是投资人对创业者的印象，30分的印象分一定要努力去争取。

你的商业计划书应该包含两个定价方面的内容： 1)考虑你的定价和信息是否一致。如果你说你提供了的定制产品或者服务，那么就不能在不考虑营销信息的前提下商品。你定价的时候应该参考你所提品或服务的相关价格，否则会面临搞乱潜在市场的风险。 2)你的商业计划书应该包括基于每个单位的收入和支出、你的一切直接开销和经费支出。这些会帮你约束自己创造足够的利润。你的商业计划书一定要覆盖到支出，支出不仅包括直接开销，还包括租金和应付员工的工资等。 2.有钱雇人么? 特别是当你做一个新的公司时，你可能情不自禁的认为再雇几个人可以帮你更好的完成工作。如果你雇佣更多的销售人员，结果会怎样呢?再找一个行政人员会帮你解决些问题么? 回顾你的商业计划书，并且考虑付出额外的工资和福利后，对你的项目执行会产生怎样的效果。想想增加人力是否能帮助你提高营收或者减少支出。 或者你可以考虑聘请个“合同工”。当然，除长期雇佣人员会带来的固定支出外，招个人帮忙总是便宜点的。如果用人是短期需求
，那么其支出是不会永远占用你的经费。 不管怎么说，尽管这么做不能剔除不确定性，但有助于理解多样性。 3.对战略的执行情况如何? 看看你的战略整合情况：你的战略是否具有次序，并且涵盖了每一阶段的重要进展、在市场营销方面的开销、新产品及服务的研发和相关的其他开销?在我培训创业者写商业计划书的时候，我重复说过，有很多人他们在商业计划书中写的是一个样子，做的时候却是另一个样子了。 比如，你在战略规划中说要公司全面的计算机能力，但给技术支持类员工的薪水却低于行业水平。或者你说你要强化产品线的一方面功能，但开销却用于另一方面功用的宣传。 4.我能承受公司位置迁移么? 有时候创业者需要对将公司迁到其他地方，以节约开支或更好的利用主要销售地区。如果你需要更改公司的地理位置，那么根据你的商业计划书重新权衡一下。 如果你打算换到新的办公地点，那么预测一下在新的办公地点每个月需要多付多少租金、搬家需要多少开销、安排新办公地点需要多少开销、因迁址会造成多少业务损失。 之后权衡你的销售预期，看在迁址到新办公地点之后，业务能否有提升，支出能否有所下降。如果你不能看到长期的发展，那也许你并不需要迁址。
5.是不是过于炫耀自己的成长了? “回归”你的商业计划书，重新审视你当时的假设。考虑一下你的目标市场和战略，给你的业务添加一些与其他产品的差。看看你的产品供应是否符合市场需求，是不是把正确的信息发给了正确的人? 想一些可以轻易的让每个顾客多买东西的办法。你是不是忽略了一些捷径?比如，也许你酒店的客户喜欢马克杯、T恤或甜点;也许你计算机服务的客户希望能够自动备份服务或者自动的系统升级。 现在看一看营销。你的理解是不是赶得上市场的变化呢?你的营销策略是不是适应技术、媒体和社会的变化呢?如果话更多的金钱和时间在营销上，结果会怎样?你有办法增加销售额么? 你的商业计划书不应该是静态的文件，而是你掌握经营方向的工具。定期的回顾这些问题可以让你在战略调整的时候记得自己的长期目标是什么。（详询请私：bgzx99）
较有抵触，说解决了什么“行业痛点”实际上就是你的东西在原有生态的基础上给社会给客户创造了哪些新的价值，更省时间，更省心，更省钱等等。另外加上与几个公认的的比较，有什么异同优劣之处，这样就能让投资人清楚的明白你的商业模式和价值。 4、团队介绍： 都说了投资就是投人，投资者希望了解主创团队的学术和工作背景。如果背景比较强当然要强调，然而很多创业团队的学历或者工作经历并不是特别，这种情况建议在团队介绍部分这个团队的人员分工，显示出团队成员在自身优势、资源、分管领域上的互补，也就是当个人不的时候要试图团体的力量。 5、财务测算： 一般是未来3年的财务测算：收入、成本、利润。这里很多人不明白的是，成本的估计比收入更重要。为什么这么说？因为的投资人都
知道除非是成熟的企业，有订单在手，知道明年大概能有多少销售额，再根据往年市场拓展的进度来预计销售额，而作为创业型的企业，收入预测纯属拍脑袋。但是成本不一样，一个创业者不仅要有idea，还要当家知道柴米贵。换言之公司在运营的过程中每个环节的成本都要考虑到，而这些是不
需要也不能够拍脑袋决定，即使在BP中不把细化的成本列出来只给个总数，在进一步的沟通中投资人也会询问你关于成本的组成，这时作为创业者一定要心中有数。

写商业计划书包括以下内容：
1、摘要
摘要是整个商业计划书的“凤头”，是对整个计划书的度的概括。从某种程度上说，投资者是否中意你的项目，主要取决于摘要部分。可以说没有好的摘要，就没有投资。
2、项目介绍
主要介绍项目的基本情况、企要设施和设备、生产工艺基本情况、生产力和生产率的基本情况，以及质量控制、库存管理、售后服务、研究和发展等内容。
3、市场分析
主要介绍产品或服务的市场情况。包括目标市场基本情况、未来市场的发展趋势、市场规模、目标客户的购买力等。
4、行业分析
主要介绍企业所归属的产业、行业领域的基本情况，以及企业在整个产业或行业中的地位。和同类型企业进行对析，做SWOT分析，表现企业的核心竞争优势等。
5、市场营销
主要介绍企业的发展目标、发展策略、发展计划、实施步骤、整体营销战略的制定以及风险因素的分析等。
6、管理团队
主要介绍管理理念、管理结构、管理方式、主要管理人员的基本情况、顾问队伍等基本情况、员工安排、薪金标准等。

商业计划书的产品或者服务
创业者将自己的产品或服务创意向风险投资者作一介绍。主要有下列内容：
1、产品的名称、特征及性能用途
2、产品的开发过程
3、产品处于生命周期的哪一段
4、产品的市场前景和竞争力如何
5、产品的技术改进和更新换代计划及成本
商业计划书的市场与竞争分析
目标市场：主要对产品的销售金额、增长率和产品或服务的总需求等，做出有充分依据的判断。目标市场是企业的“经营之箭”将产品送达的目的地，而市场细分是对企业的定位，你应该细分你的各个目标市场，并且讨论你到底想从他们那里取得多少销售总量收入、市场份额和利润。同时估计你的产品，真正具有的潜力。风险投资家是不会因一个简单的数字就相信你们计划的，你对可能影响需求和市场，策略的因素进一步分析，以使潜在的投资者们能够判断你公司目标的合理性，以及他们将相应承担的风险，一定要说你是如何得出你的结论的。