书流量思维作者王壹飞院长如何落地商业模式转型
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如何落地商业模式转型?是分拆。原有的公司做产品销售,成为供货公司,新的公司做模式创新。
老总也是一个岗位,是商业模式策划,老总的职责是持续不断地找到新的盈利加长点。
过去找新的盈利长点都是在产品层面上,你发现做冰箱不挣钱的时候,你可能会选择做空调,做空调不挣钱就选择做电视,做电视不挣钱,就去造电梯,如果电梯还不挣钱,就去做手机。当你是产品思维的时候,总是在做什么产品能够卖出去这个点上打转。
什么在产品层面上的策划和转换,你将终会发现进入的都是一片片的红海,你所做什么产品,都有很多人在做,别人可以比你做得很好。未来的策划和转换,对大多数企业家来说不是在产品层面上的策划和研究,而是在商业模式上的研究。
格力是做空调的,专注于空调这个产品,并把空调做到了全国的排名一。“好空调,格力造”,所以我们的认知是认为格力之所以做得成功,是因为把格力空调这个产品做到了细致,乃至董明珠也是这样说的。
实际上,格力分为两个阶段,一个是董明珠之前,一个是董明珠之后。在董明珠之前也是产品为王的阶段,明确了把空调做到细致的战略,而当时同样遇把空调做得很好的有科龙空调,有美的空调。在那个年代,很多家电制造企业在竞争过程中发现,他们离不开渠道,都在与国美、苏宁、五星电器、大中电器、永乐电器这些渠道商合作。渠道要求很高,要有账期,从欠3个月到欠6个月,高峰期乃至欠9个月。渠道商乃至决定了产品的终端价格,破坏了产品制造商的定价权。
董明珠对渠道商的行为深恶,于是下决心自建渠道。要做好空调应该做好研发,应该吸引好的人才。要增加产品品质,就要用很好的原材料,你要有钱,如果你的命脉被渠道商掌管,做好空调就是一句空话。董明珠是卖空调起家的人,她很精通渠道建设。自建了渠道,就掌握了定价权,而代理商想合作先打钱才发空调。
因此格力就可以把空调质量做到很好,在能耗上降到很低,还要达到很好的制冷效果。自己的好空调多,就可以在自己的渠道卖到很好。所以产品再好、品牌再好,没有渠道,也卖不出去。
很多人认为做产品要专注,因为他们看到很多企业一多元化就停止发展了,乃至死了。而别人多元化就不会,比如说海尔、娃哈哈。多元化没死的重心,无论海尔还是娃哈哈都有自己的渠道。海尔集团乃至分拆为两个集团上市公司,以产品为重心的公司在A股上市,以渠道为重心的公司在香港上市。
因为有了渠道,海尔公司就可以通过兼并收购完成多元化的增加。加强管理和产品品质是基础,有了渠道才是这些多元化的产品后面能够卖掉的原因。在张瑞敏的眼里,大量的过剩产能的企业都叫做休克鱼,养护休克鱼和休克鱼在于产品的通路,依靠的海尔的自己渠道的力量。
以海尔的体量能紧跟每个时代实现自我进化的企业可数。在国外的企业很典型的就是IBM。海尔过去从以产品重心过渡到以渠道为重心,后面过渡到以用户为重心,为什么能再次伟大?也就是他自己在不断地进化。
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