永州如何选择集团管理咨询公司

管理咨询公司三要素:的智商、深厚的知识、实操的经验:国内集团化管理咨询公司排名的杭州博思企业管理咨询有限公司同时具备,尤其是"棋谱 棋感"的鲜明特色,原创性在咨询报告质量标准的指引下，博思为达到高度的客户满意做出了各种努力:一、在组织方面，明确所有重要项目均由合伙人担任项目领导人，以对项目进度和成果的高度监控;每个项目的项目经理均由经验丰富的顾问担任，对项目中可能出现的各种问题和质量影响因素，至少项目经理都心中有数并能妥善应对。二、在项目进行中，每一次客户访谈、每一次文献调研后，项目组都会及时组织内部讨论，团队成员将获的各种知识拿出来讨论，接收整个项目组的锤炼，以事实和观点的"正确"性。

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集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等，主流工商管理教育如EMBA及MBA等均对集团管控模式有所介绍。理解集团管控，正确认识企业集团概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对立性的企事业法人共同组成的经济联合体.建立企业集团的作用,不仅在于可以管控更大的资产和更宽泛的业务，更在于通过集团化的管控模式和组织结构，去实现集团核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，终达到"1 1>2"的，类似于联合舰队的整合竞争能力。杭州博思企业咨询管理有限公司基于丰富的案例积累和强大的能力，公司与、行业协会、研究机构、高校等建立了广泛研究与深度合作，拥有众多为企业发展保驾。集团通过专一小组、专一服务的驻场式强互动工作方式和三级质量体系，提供给企业的不仅仅是有价值的管理咨询方案，而且将管理方法与知识传递给企业，推动企业持续发展。

明确了集团总部的价值功能定位，那么下一步的问题就是如何才能实现这些价值功能定位，必然涉及到集分权、组织模式、管控机制与手段。而在这里哪些职能业务系统应在集团集中、哪些应分散，组织模式是采用直线职能制、事业部制、超事业部制还是母子公司制等；管控的机制和手段的核心在哪里等等。这些命题其本质上是围绕着价值功能如何实现而展开的。如上所述一体化的钢铁集团，其总部功能定位是要形成成员企业之间在经营管理上的协同与集成的功能定位，集团管理的深度到生产计划，子公司依据总部统一的计划指令方可实现，这种情况下子公司就是成本中心。生产目标计划的下达、监控、考核激励成为核心的管控机制与手段；若集团整合供应商资源、销售渠道与客户资源，集团总部就要通过集中营销、集中采购才可实现，在集团层面如何使得产、供、销之间的均衡就是集团管控在组织模式与管控机制上的要求。

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杭州博思企业管理咨询有限公司集团管控咨询团队拥有丰富的企业实战和集团管控咨询实践经验,12年专注员工激励研究与集团管控咨询服务,在集团化人力资源管理、集团化财务、集团化运营管理方面形成了特的优势...

母子公司的管理成熟度。所谓管理成熟度，也就是内部管理是否规范，运作是否已经步入正轨。对于管理成熟度高的企业，相对来说风险产生的可能性就会低一些，而且对总体战略执行的有效性会更高一些。因此，对于这类业务单位，管控的力度相对来说可以适当弱一点。在分析管理成熟度的时候，我们从两个方面来考虑。，我们考虑母公司自身的管理成熟度。本来对于母公司而言，就存在10%对管理上的悖论。毕竟，母公司可能会涉足多个产业板块，管理多个子公司，那么花在每个子公司上的时间相对于子公司而言就会少很多。在对子公司经营情况了解本来就不全面的情况下，要想做出比子公司更加准确的决策自然就存在较大的难度。如果此时母公司自身的管理成熟度就不高，那么在对子公司进行管控时产生的风险将会大大增加。复星集团目前是中国大的综合类民营企业之一，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等6大领域。复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现化？凭什么提高每个产业单的经营效率？同时，每个产业的化又在集团整体的有效控制之下。如何跳好这带着镣铐的舞蹈，是对管理者功力的一大考验。经过十多年的实践，复星在集团管控方面形成一套比较成熟的管控体系，并以高成长的历史业绩予以证明。比如有效的分层管控平台，即在集团层面、产业层面和企业层面，各层都有明确的责、权、利，各司其职、各行其责；树立了良好的管控基础理念——管育结合复星集团的母子公司管理，不仅有着规范的“管”，更有和谐的“育”；打造了一套特有的风险监控预警机制，以战略性年度经营计划为基础，结合全面预算管理，整合会计和审计资源，对各产业板块和产业公司的经营进行实时监控；完善的治理结构，通过人事保障、制度保障、信息抄送制度等手段来出资人代表的管理机制得到有效运作。正是这套比较系统、完善且成熟的集团管控体系了复星集团虽然涉足诸多的产业，但是仍然能够确保每个产业在集团整体的有效控制之下。另一方面，我们在决定对集团管控力度时，需要考虑所属业务单位的管理成熟度。业务单位经营管理的好坏，不仅影响着集团总体战略能否得到有效落实，而且很有可能加剧集团的风险，甚至导致整个集团的倒闭。复星集团的众多业务单位是通过并购整合而来，因此，如何将这些管理成熟度高低不一的企业真正融入复星门下就成为并购之后需要解决的主要难题。对于这些管理成熟度不高的企业，复星集团采取了多种有效的管理方式，比如总部提供战略、财务、法务、市场、销售、研发、质量、生产等多个服务条线，复星要求总部的每个条线都要为所投资的企业提供各项服务，帮助被投资的企业提升管理水平和经营能力，成为他们不可或缺的咨询顾问；为了使这些企业能够迅速融入，复星集团将代表生产力的管理方式和的企业文化复制输出到业务单位中，为提升其管理能力起到了关键作用；通过复星的介入，帮助被并购的企业实现产权多元化和建立现代法人治理机制，改变原先不科学的决策机制、激励机制等等。因此，对于复星集团来说，这些管理成熟度不高的业务单位，在其步入正轨之前，需要母公司不仅仅在所谓的战略、财务方面予以管控，更多的是通过文化的导入、机制的介入等多方面的管控来协助其成长。

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