战略要执行，要落地，找的战略咨询公司

杭州博思咨询做战略规划，更，更，更落地。

杭州博思咨询专注于公司战略规划咨询服务、个性化战略规划培训，提供企业提供战略规划、战略管理咨询服务，助力企业腾飞！

战略的终目标是获得长期、持续的绩效，保持与竞争对手之间有意义的差异，因此战略是决策之上的决策，是指导公司进行决策和运营行为的重要管理职能。

杭州博思咨询已建立一套完善的战略管理体系，为企业提供定制化、化咨询方案，在协助客户实现管理转变的同时，实现管理理念的更新和管理技能的提升，终使咨询方案得到根本的落实。

战略执行的常见问题

如全球的管理学者拉姆.查兰所言“战略以失败告终常见的原因是没有执行好!”，为什么很多企业难以将战略执行好，这些企业往往暴露出以下问题：

1、缺乏统一沟通战略的语言，组织上下对于战略缺乏一致的理解和认识；

2、企业高、中、基层目标缺乏一致性，导致战略在执行过程中不断衰减；

3、企业短、中、长期目标缺乏一致性，导致在执行过程中过于关注短期目标；

4、绩效激励方向与战略目标缺乏一致性，导致绩效管理往往成为战略落地的绊脚石；

5、战略执行过程缺乏透明化管理机制，导致执行难以被有效的监测和管理；

6、缺乏动态的战略调整机制，导致战略难以适应快速变化的经营环境；

为了保障战略目标的执行落地，企业迫切需要建立起针对战略执行过程的系统化管理体系!

有效的战略执行聚合组织上下“群策群力”、“集思广益”，变自上而下的行政命令式为自下而上的积极参与式，变被动的“要我干”为主动的“我要干”，“上下同欲”，组织协同。 要围绕四个内容来开展：

一、描述战略：“战略决定成败!”通过主动把握机会和应对挑战，澄清组织未来战略和本年度“打赢的仗”，确保组织“做正确的事”;

二、衡量战略：“没有衡量就没有管理。”明确具体可行的努力目标和衡量标准，并作为经营管理基准和参照，提高决策水平，确保组织“正确的做事”;

三、分解战略：“千金重担众人挑，人人头上有指标!”通过分解和协调业务单元、部门和个人的目标，链接绩效管理，确保“人知其责”并“人尽其责”;

四、管理战略：维护和管理战略执行的流程、组织/人员、制度和IT四大保障：

1. 流程保障：不仅需要将战略执行流程清晰化，还需要和战略更新、计划、预算和人员评估等流程进行整合;

2. 组织/人员保障：战略执行体系的推动需要有相应的组织机构/人员进行推动，越来越多的组织为适应战略执行体系的管理需要，对原有的组织机构进行完善，如在总部建立战略管理办公室(Office of Strategy Management, OSM);

3. 制度保障：制度可以将相应的流程和职能在组织内通过正式文件的形式进行固化，从而为执行体系的实施提供基础;

4. IT保障：可以通过IT平台建立有效的战略执行报告系统、战略执行的动态监控系统，一个简单易用、纵览整个组织战略绩效并且能够分析因果关系和追溯绩效根源的决策支持系统。

博思的优势在于已积累的丰富的经验和变革经验，通过与客户的管理人员并肩工作，共同制定并有效实施战略执行系统。

1、帮助企业实现3-5年战略目标的有效分解和落地执行;

2、帮助企业运用平衡计分卡、OKR(目标与关键成果)等全球的方法建立“战略解码、战略分解、经营计划对接、绩效考核对接、执行管控、战略检讨”的完整PDCA战略管理过程，形成系统化的长效战略执行管理体系。

战略执行咨询的方法论框架：

战略解码

主要包含三步：1、战略描述(图);2、战略衡量(卡);3、战略举措(表);

战略描述：运用战略地图等管理工具帮助客户将无论是存在于高管脑海中、还是平时的只言片语中、抑或长篇大论的规划文件中的战略思考与商业模式，转化为一张目标明确、逻辑清晰、简单明了的战略地图。通过这张图将可帮助公司各个层面快速达成战略共识，并他们在今后的执行过程中始终聚焦于公司的战略目标;

战略衡量：运用计分卡进一步帮助企业构建衡量战略的量化体系。投资及财务目标预测、战略衡量体系设计、组织结构演进路线、关键流程演进路线、关键人力资源规划

战略举措：通过制定战略性行动方案把战略转化为行动驱动战略目标的达成。

战略分解

制定战略目标的分解和实施方案，形成战略实施进程表，并制定核心能力的培养计划

主要包含三步：1、部门战略定位;2、业务部门图卡表;3、职能部门图卡表;

在对公司整体战略进行战略解码之后，首一步明确公司各业务部门，及职能部门对于公司整体战略达成的贡献性及其战略定位;

其次，实现公司战略向业务部门、职能部门以及各个层级间的分解。将运用平衡计分卡、OKR等分解工具帮助客户进一步将公司层面的战略目标落实为各级部门以至岗位的战略目标与具有明确结果导向的行动;

在此过程，将不仅做到公司战略的纵向逐级分解，同时还做到跨部门间的横向协同一致;

经营计划对接

帮助企业建立以战略为中心的年度经营计划模式，确保年度经营计划与公司战略的前后连贯性;

帮助企业建立战略与预算的对接，通过行动计划方案与经营预算的关联，确保各层级战略举措的资源保障;

绩效考核对接

以战略执行成果为基础，基于对战略的贡献度建立绩效考核与战略的关联，确保绩效考核与战略目标落地执行的协调一致;

执行管控

帮助企业运用战略仪表盘等工具建立直观的战略执行过程监控与预警机制，使各级部门的战略执行过程能得到有效的监控、分析和管理;

帮助企业构建战略管理组织，如建立企业战略管理办公室，搭建起企业战略的长效管理机制，使战略执行能力成为企业的一种核心能力;

战略检讨

帮助企业建立定期的战略执行回顾检讨机制，通过持续的战略检讨，一方面不断动态优化调整战略的适应性和前瞻性，另一方面不断优化战略执行战术及快速解决执行问题，持续推动组织战略执行能力的提升。

﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌

北京企业战略规划，上海企业战略规划，广州企业战略规划，深圳企业战略规划，成都企业战略规划， 重庆企业战略规划，西安企业战略规划，浙江企业战略规划，杭州企业战略规划，温州企业战略规划，宁波企业战略规划，绍兴企业战略规划，金华企业战略规划，湖州企业战略规划，嘉兴企业战略规划，台州企业战略规划，舟山企业战略规划，丽水企业战略规划，衢州企业战略规划，江苏企业战略规划，南京企业战略规划，苏州企业战略规划，无锡企业战略规划，扬州企业战略规划，常州企业战略规划，南通企业战略规划，安徽企业战略规划，合肥企业战略规划，马鞍山企业战略规划，宣城企业战略规划，安庆企业战略规划，江西企业战略规划，南昌企业战略规划，鹰潭企业战略规划，上饶企业战略规划，九江企业战略规划，景德镇企业战略规划，福建企业战略规划，福州企业战略规划，宁德企业战略规划，南平企业战略规划，三明企业战略规划