宿迁到福安市大巴车时刻表√乘车资讯

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宿迁到福安汽车 途径 温州，瑞安，苍南，福鼎　
始发站
宿迁
发车时间
11:00 12:00 15:00 17:00
途径
温州，瑞安，苍南，福鼎
终点站
福安汽车站
发车时间
10：30
运行时间
10小时
汽车类型
奔驰卧铺
票价
350元 里程1000KM
车上配置：空调 DVD 冷热饮水机 卫生间
备注：宿迁——福安（天天发车）
服务宗旨：，，安全，格，服务


乘车安全知识:

1.在客车里，万一有什么危险，诸如火灾、有毒气体扩散、或者暴恐发生等需要大家快速逃离的情况发生，你知道如何逃离吗？

2.乘客门在其内外，都有逃生开关，打开玻璃保护罩，顺时针转动红色的开关，然后将大门拉向开的方向；

3.天窗也可逃生，同样是打开玻璃护罩，顺时针旋转红色开关，然后用力将天窗朝外朝上顶出；

4.能滑动的玻璃窗是更多的逃生渠道，打开保护按扣，即可推开玻璃窗；

5.逃生锤，自从那年特大暴雨之后，逃生锤在各个大型客车上广泛配置。危机发生时，可以取下逃生锤，用力敲击玻璃窗的上下角，即可打开逃生通道；在窗外者，也可以用硬物大力敲击窗玻璃，打开逃生通道；

6.司机门也是逃生通道之一，危险发生时，司机时间要打开此通道，此外，驾驶座附近也有逃生窗，可以破窗而引导乘客逃生


金秋时节，玉柴集团收获累累硕果：2010年1-10月实现销售收入304.98亿元，同比增长37.79%，提前两个月完成全年300亿元的经营目标，其中发动机销售63万台，同比增长10.21%，工程机械销售5882台，同比增长43.53%。更可喜的是，集团的六大产业板块中，发动机、工程机械、润滑油化工和物流汽贸四大板块销售收入同比增幅均在30%以上。核心公司玉柴机器股份有限公司更是创造了发动机销量超47万台、同比增长18%的良好业绩，并正向50万台销售目标冲刺。

这是玉柴集团“十一五”规划的收官：提个季度超过上年度的销售收入，提前两个月完成300亿元的全年经营目标，进入到300亿元企业的行列，并创出历史新高。

从2005年121亿元的销售规模，到今天300亿元的经营业绩，短短五年，玉柴集团作为一个以机械制造为主业的企业，在经历了南方冰雪灾害、全球金融危机等的影响之后，企业结构调整趋好，经营效益稳步提升，在中国企业排名，由2005年的第231位，上升到2010年度的227位。

结构调整，步入良性发展轨道

为明晰未来发展方向，玉柴集团提出了未来十年发展的战略目标，明确要围绕经营主业拓展产业链，发展发动机、工程机械、汽车、汽车零部件、汽车化工、现代物流等相关产业产品，建成年销售额为1000亿元的经营平台，并确立了“打造，成就大型跨国企业集团”的愿景，用国际标准来规范企业的发展。

为实现目标，玉柴完善了公司法人治理结构，理顺产权关系、母子公司管理体系，确立了集团的母公司地位，采用“战略管控+财务管控”相结合的混合型管控模式对各子公司进行管理，集中力量做强做大主业产业集群，逐步退出与核心主业关联度不强、规模小的子公司，而对关联度大、核心零部件的优良企业则实行控并，建立子公司专职董事长和财务委派制度，并给予技术、资金、管理、市场的支持，力争将子公司做强做大。

五年过去了，玉柴六大产业板块齐头并进，除汽车板块外，其余板块2010年1-10月均超过20亿元的规模，其中发动机产业板块在集团仍保持其优势和核心地位，连续5年保持了30%以上的高速增长。玉柴集团另一主营板块工程机械板块，五年间增长了4倍，产品品牌实现了多元化，产品有40多个系列150多个品种，并向中大挖、旋挖方向发展，在我国工程机械市场领域占据了一席之地。润滑油化工板块已跃升为玉柴具增长潜力的板块之一，同比增长超过114%。集团资产优良的子公司不断增加，2005年，玉柴拥有全资、控股、参股子公司27家，10亿元级的子公司仅玉柴机器和润滑油公司2家。2010年集团旗下的30家子公司中，销售收入超过10亿级的子公司达到了8个。海外经营遍及东南亚、美洲、非洲等80多个国家，玉柴集团不仅扎根广西，而且走向全国，走向国际舞台。

从发动机板块一枝秀到六大产业板块大面积增长，从销售收入提高到企业经营效益趋好，玉柴集团在“十一五”规划中推行的结构调整初显成效，“两条产品链、多个产业群”初具规模。


管理创新，强肌健体促增长

企业的发展，管理是关键。在经营观念上，“绿色发展，和谐共赢”核心理念涵括了责任观、观、人文观、价值观等内容，在其指引下，玉柴集团建立了责任文化，把“责任链”贯穿于企业经营的全过程，不断提升责任能力；倡导团队文化建设，提出了“高素质的干伍，高绩效的管理团队，创造性的劳动群体”团队建设理念，公司建设更加人性化、更具执行力、更具竞争力、更具贡献力；用共赢的文化理念凝聚供应商和主机厂，形成互利共赢的战略合作伙伴关系，做到同步发展、共克时艰。

在企业管理上，玉柴建立了集团战略管理体系，滚动调整集团发展规划，通过层级管控体系、资金监控体系，企业经营的健康；健全绩效考核体系，特别是建立高管人员绩效考核指标体系，从定性和定量角度明确高管人员的管理责任，提高高管人员的领导能力。提高管理团队的领导成效；整合集团资源，包括信息资源、宣传资源、法律顾问资源等，实现资源共享；成立成本控制中心和预算管理中心，强化流程再造和成本控制，持续深入地推进降成本工程，向管理要效益；推行绩效管理模式，把绩效标准的核心价值观融入班组管理，实现自主管理。这些创新举措，使玉柴的管理水平再上新台阶，企业肌体更加健康。