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完成"从三十八亿曰元赤字开端的V字恢复"
三十八亿日元的赤字——2001年八月的中期报告让无印良品上下一片哗然。 事先无印良品曾经降生二十年。也是从母体西友别离出来，以良品方案股份无限公司的名义立的第十年。
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在此之前，无印良品不断都坚持着高速生长。 那个时期被称爲"泡沫决裂后丢失的十年"，临时的经济不景气使得全国上下一片压制，百货公司和批发商纷繁寂静。
虽然如此，无印良品还是没有阅历一次赤字，1999年完成了一千零六十六亿 日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收支算计得出的收益）到达一百三十三亿日元。 如此惊人的生长，后来被人们称爲"无印神话"。
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可是，三十八亿日元的赤字还是呈现了。
人们的评价也一失常态，开端传言"无印良品的时代将要终结" 。公司外部甚至开端蔓延"这个公司曾经不行了"的消极心情。 就在此时，笔者就职了社长一职。 普通状况下，赤字企业会先采取裁员和提早退休的方式增加人员开支，撒销不赚钱的部门，或许出售资产。
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可是，笔者认爲那不是从基本上处理成绩的办法。 那么，隐藏在无印良品外部的本源性成绩终究是什么呢？ 笔者想到，品牌成立二十年，其中"创新的局部"能否曾经跟不上客户的需求了呢？
另一个成绩在于，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，由于从赛松那里承继了注重经历直觉的企业文明，使得员工只能跟随下属和长辈的脚步生长，整个公司洋溢着"经历至上主义"的习尚。 由于缺乏积聚任务才能和知识的机制，一旦担任人离去，就不得不重新培育才能。
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再这样下去，基本无法顺应如今变幻莫测的商业环境。 笔者想出的处理战略，就是本书的关键词"机制"。 创建机制，同时也是尝试改动企业的习尚，改动员工发明的公司气氛。将承继到的赛松习尚重新染上无印良品的颜色。笔者深信，这才是从谷底翻身的好办法。
当然，封闭或减少营业额偏低的店铺、海内部门的裁员等大手术也是必要的，但同时还要重新审视公司外部的业务，创立MUJIGRAM和业务标准书等指南，将一切业务标准可视化。 其后果便是2002年的扭亏爲盈，2005年的营业额到达一千四百零一亿日元，普遍收益到达一百五十六亿日元打破了今年的纪录。在笔者担任社长的初一年，亦即2007年度曾经延续三年打破营业额纪录，取得了总营业额一千六百二十亿日元，普遍收 益一百八十六亿日元的成果。
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只需创立机制，就能培育出任何时代都能取得成功的组织习尚。 不只限于无印良品，这是任何企业都能通用的规律。 笔者可以这样断言：进步毎个员工的积极性，让他们发扬本人的大实力，强化组织力气，这些并非天翻地覆的。只需求培育起兢兢业业的任务习气，便是成功的要块。
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