微利时代下房地产工程管理之全程精细化与质量通病防治工作坊

　　【青岛】微利时代下房地产工程管理之全程精细化与质量通病防治工作坊(3月11-12日)

　　【课程背景】

　　您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题烦不胜烦?一些突发事件处理，一着不慎便影响到全局计划?事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控?面对业主维权意识的不断加强，随着网络传播媒介的日益发达，质量问题对开发商的影响越来越大，一不小心就可能对开发商的品牌形象，项目销售等带来灾难性的影响和的经济损失!!

　　2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代、高库存压力下 ，开发商与总分包单位的矛盾将会更加。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，把复杂的问题简单化，解决落地问题，以大视角来破除工程现场管理的谜局。

　　【课程收益】

　　1、掌握房地产工程质量精细化管理体系的基本构成;

　　2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全过程实施控制的精髓;

　　3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控及质量通病防治;

　　4、提高项目工程管理的效率、风险及现场安全控制能力;

　　5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题处理。

　　6、参考房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作;

　　7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案;

　　8、强调白银微利时代工程管理的创新做法思考，全程、全员、的协同管理思想。

　　【课程对象】

　　房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等

　　【讲师简介】

　　李老师Wilian：中房商学院顾问，清华大学MBA，法国CNAM大学建筑学硕士，房地产工程、设计管理实战，中海、万科、建业三大实战经验，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任万科城市公司设计总监;中海集团工程管理中心经理。先后历任设计总监、项目总工，项目总经理，积累了丰富的实操管理经验，对房地产的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握了万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型住宅项目开发，现为某品牌地产公司高管，合伙人。全权负责区域公司的设计、工程、成本工作，熟悉房地产开发公司各环节、流程，在项目设计、工程、成本等方面，积累了丰富的全流程实操管理经验。

　　授课风格：对房地产项目管理有特理解和研究，并形成了个人风格。授课诙谐幽默，将高深的管理之道融入简单的事例中，理论性、实践性与趣味性结合，演绎通俗易懂，互动式教学，一切以实战，以落地为标准，以全面提升企业打造项目管理的能力 。

　　【课程大纲】

　　讲： 项目工程现场 (初窥门径篇)

　　第二讲： 项目工程准备阶段 (登堂入室篇)

　　第三讲： 项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇)

　　第四讲： 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)

　　前言：简析房地产公司行业形势

　　1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”?

　　2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么?

　　七嘴八舌：【天变了】互联网颠覆房地产?

　　【融三观】工程+设计+成本三观

　　【拼基础】房地产工程管理环境

　　【关键之路】品质+价值为王

　　房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、融合 、执道发展

　　1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段

　　1)、融合-- “薪火传承”的重要性

　　2)、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系

　　A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化

　　讲： 房地产项目工程现场

　　房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调”

　　部分：什么是房地产项目现场管理?

　　1、房地产企业工程管理普遍面临的问题

　　1)越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力;

　　2)如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是合适?

　　3)供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质;

　　4)工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，

　　5)中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾

　　中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

　　2、现场管理的秘诀3、现场管理面对困难与挑战

　　思考：1、如何将的质量标准贯彻进工程营造的全程?

　　2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用?

　　小结：房地产现场管理的高境界---无为而治

　　第二部分、甲方外包工程管理现状分析

　　1、开发商外包管理的常见问题及其根源

　　2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异

　　4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等

　　5、关于工程界面管理的确定

　　6、支付工程款与外包管理执行力关系

　　7、甲方变更、签证与外包管理关系处理

　　8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行

　　9、监理公司的选择与管理

　　10、监控、激励外包商的原则与方法

　　11、总包商在项目中的责权利

　　思考：1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

　　2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

　　3、甲方、监理、总包三大责任主体关注点差异及江湖恩怨。

　　分享：万科集团总包单位与甲方分包单位的工程界面划分

　　话题1：房地产开发公司是否适合总承包?

　　话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式

　　话题3：关于“多项目开发综合症”

　　分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录

　　合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《工程项目交付验收实施细则》

　　结论：1、没有质量的扩大规模是一条不归路。

　　2、选择的合作伙伴是质量的前提。

　　注：房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。

　　第二讲： 项目工程准备阶段

　　节、开工前准备阶段管理---掌握的28大实施攻略

　　1、前置：工程管理的策划思想—先策后控

　　2、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合

　　3、落地：1)制定项目管理策划书 2)制定工程质量管理手册

　　分享：1、万科集团工程管理策划指导体系

　　2、《万科城市花园项目管理策划书》

　　3、《中海地产工程质量管理手册》

　　4、万科、中海地产施工图审查要点

　　案例分享：营销示范区--总平面布置策划的前提

　　第三讲： 项目工程实施阶段

　　四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全

　　节、 工程管理四大核心之一--进度计划管理

　　工程计划管理体系是房地产工程管理重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。

　　关注：项目里程碑节点及基准工期

　　1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制

　　计划：公司2—3年的战略经营计划

　　二级计划：项目开发重要节点操作计划

　　三级计划：项目具体实施作业计划

　　讨论：1、关于3级进度计划的重要性 2、计划不力的主要原因分析

　　秘籍：进度计划控制三大法宝;进度管控的秘诀---方法(协同)、方法(要点)、再方法(交叉点)

　　第二节、 工程管理四大核心之二---质量管理

　　质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命;房地产的竞争终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。

　　分享：工程施工过程管理技能有效的16大环节

　　1、施工组织设计审查

　　2、承包商进场知会与交底

　　3、材料设备选型定版、部品封存

　　4、甲、乙供材料进场验收

　　5、施工质量样板引路

　　6、工程质量巡检制度

　　7、工序检查

　　8、要让问题可视化

　　9、监理管理

　　10、成品保护---极易忽略的要点(解决50%交付问题的有效方法)

　　11、实测实量

　　12、例会制度

　　13、工地开放日与景观示范区展示

　　14、室外管线综合设计

　　15、竣工验收备案

　　16、学习—-薪火传承

　　分享：万科三年质量梦—“两提一减，每天向小步”及八大考评步骤

　　案例：万科观感质量提升之路

　　1、案例展示--万科工程样板执行效果

　　2、案例展示--现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

　　3、案例展示--各分部工程质量过程控制要点;观感部位质量验收要点

　　4、一些质量通病案例解析a混凝土通病防治;b渗漏点的关注与防治;c防水施工要点把控案例

　　5、案例分析—万科、中海项目主体施工通病案例解析

　　思考1、国标规范的“问题”---以终为始，规范只是事后验收，缺少实用节点，质量通病防不胜防。

　　思考2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保?

　　思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控?

　　(1)综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法

　　(2)排版、排版、再排版----确保“工程“的捷径与办法

　　案例分享：我的精细化作品---精工品质、不负匠心不负卿.ppt

　　第三节、工程管理四大核心之三---成本管理

　　工程施工期间成本控制是公司经营关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。

　　1、建立以目标为导向的成本管理体系; 2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系

　　关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本

　　分享：1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意;2、中海工程成本控制管理15个关键细节

　　3、倡导：工程现场成本管理控制秘籍----“三个固化”：“月结制标准化实施表单”

　　分享1：价值创造---减少工程签证的四大经典总结

　　分享2：价值创造---设计变更及签证的管控要点解析

　　心得要诀：工程、设计、成本要充分换位思考，配合。

　　第四节、工程管理四大核心之四---安全管理

　　1、安全管理的在工程现场重要性

　　2、安全文明施工考核办法

　　案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火

　　分享：万科现场安全文明施工技术标准及考评表doc

　　第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段 (选讲 )

　　目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。

　　：交付前分户验收督查督导---“一房三验”

　　1、 验收前的准备工作 2、 专项验收及竣工验收 3、 公司内部验收(附件)

　　4、 保修合同及保修担保(附件) 5、 物业接管验收的准备工作(附件)

　　实例分享：

　　1、交房时注意的30个重要问题 2、万科、龙湖地产交接验房标准化流程

　　第二：工程竣工交付后管理

　　1、物业接管验收准备会 2、物业接管验收

　　3、保修工作的组织、原则及管理 4、整改及收尾工作

　　第三、客户入住及客户服务管理

　　1、 入住前准备工作(附件) 2、 物业移交与入伙程序(附件)

　　3 、客户服务及投诉处理(附件) 4、客户入住也是一种经营活动

　　第四、关注客户体验

　　1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知;

　　2、交付阶段是项目管理的后一道防线

　　案例：1、XX项目交房业主大规模维权事件分析

　　第五、项目后评估实施要点(前事不忘、后事之师)

　　? 1 、项目整体施工组织管理总结

　　? 2 、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

　　? 3 、合同执行情况及工程交付总结

　　分享：学习万科做好项目后评估.doc

　　思考：1、如何建立产品缺陷反馈手册? 2、对比分析万科缺陷反馈案例

　　第五讲：地产工程质量经典项目效果赏析(选讲 )

　　我们要学习的：

　　1、龙湖地产 2、万科地产 3、星河湾 4、绿城地产

　　核心思想：【三借】借势+借智+借力

　　价值点：打造情景示范区重要性及五大原则

　　景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观

　　分享：学习龙湖体验区景观值赏析;我们要成为自己的

　　小结：先有正确的人、才有正确的事

　　、关于正确的人

　　1、选择正确的人(对内：团队)

　　话题1：项目团队稳定与协作的重要性 2、地产行业到底需要什么样的管理人员?

　　2、选择正确的人(对外：合作资源)

　　a\房地产内外部管理：内部管理靠流程;外部管理靠合同; b\如何建立良好的关系?

　　c\项目总经理如何创造良好的外部条件; d\打造凝聚力强的项目管理团队事半功倍

　　分享：这些年万科是如何培养人的?

　　价值观：结果导向---没有功劳就没有苦劳?

　　小结：没有的个人，只有的团队;小成功靠个人，大成功靠团队。

　　第二、关于正确的事

　　什么是正确的事?1、满足客户要求 2、符合公司利益 3、具备项目条件

　　分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

　　后：课程回顾总结及我的三个建议

　　【课程说明】

　　【主办单位】中房商学院辽宁院

　　【培训时间】2017年3月11-12日 青岛 (详见报道通知)

　　【培训费用】人民币3800元/人

　　包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等;会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。(会员卡消费可享受折扣优惠)

　　【联 系 人】王老师

　　【电子邮箱】2060150775@qq.com

　　【网址】