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五、成本与效率
主要不是租金问题。涉及多个问题：
一)租金问题。租金仅仅是经营问题，主要是销售不行，才会感觉租金贵。
二)组织问题。夫妻店用2个人，连锁店用6+1或7+1，现在有些连锁店在试图做人员“减1”的减法，尽管能节省成本，但不解决机制与管理体系问题，成本肯定降不下来。
二)跨界合作问题。由于目标不一致，业务的持久性有待验证，如到店取货，便利店希望达到引流目的，但执行以后发现，到店取货的客人常常没有闲工夫再买东西。取货就走人，结果便利店白忙乎。所以，上海的有些便利店现在不想干这种“搬砖头”的活了。如良友便利。
二)政策配套问题。盒饭等餐饮功能的发挥，涉及到管制层面的问题，小餐饮店卖个盒饭没啥人去管，便利店规范运作以后就有人来管，还要发执照。
什么该管，什么不该管，没有想明白。研究项目外包，做出来的东西常常不符合企业实情，与行业发生很多矛盾。自说自话，自以为是地制定规制，或在“领导批示”“领导讲话”“领导授意”制定出来的条条，常常从一开始就已经“失效”，那是废纸。
我曾经在北京商务部听到商务部原副部长姜增伟说过一句话——无梦制定规范要多听听企业的意见。我觉得这是主管部门应有的立场、态度与作风。
二)跨界合作问题。如公用事业收费，煤气充值，由于利益方面的考虑，上海全家便利承担部分煤气充值服务功能后，就不能拉卡，充值限额3000元(仅是指上海松江地区。对用地暖的家庭来说，3000元煤气，一个冬天还不够用)。这说明要打通跨界合作的场景或平衡各方利益，有些需要商家商谈，系统接口优化，设备更新，有些需要规制的改善。
二)核心能力问题。商品品类管理与台账图落实得不够，这是一个内部管理问题。老牌的便利公司都认为便利店的核心竞争力之一就是台账图。实质是“定区”“定架”“定数”等问题(定区域定货架定数量)。
二)商品开发问题。没有拿手绝活，商品没有亮点，没有给顾客提供清晰的进店来的理由，这是不少内资便利店的通病。我看到全家的蛋筒冰淇淋很不错，所以有时候会在有全家便利店的地铁站下来，吃一个冰淇淋再上路，我也会特地停下脚步，到罗森店买一个甜品。这都是做得比较好的样板。711虽然也很好，但店太少，所以就没法更多地去吸引顾客。也许这是他们的渐进式战略的一部分。总之，得给顾客一个进店的理由，这就是拿手绝活与特色产品。