员工为什么会不满意HRBP

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员工为什么会不满意HRBP

员工为什么会不满意HRBP？总结目前HRBP在公司存在以下几个典型问题：

1、HRBP角色不清晰、HR迷失方向。

公司当初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP协助业务部门管理者做好员工发展、人才培养等基础性人力资源管理工作；二是需要HRBP 在业务部门执行人力资源管理各项政策和制度，或者去监督业务部门的管理者。

这样不清晰的角色定位，导致HRBP具体落地只是换了个头衔，跟传统的HR没有什么区别，没法扮演好业务合作伙伴这一角色。

5年来，HRBP们一直模仿成功企业的模式和管理方式，在尝尽了酸甜苦辣之后，对HRBP模式的性有了各种质疑，导致迷失了方向，忘了出发时的初衷。

2.HRBP工作内容偏离，未能真正渗透业务。

业务部门通常是以业绩为导向，管理层对业务经营工作也是高度重视，但对人力资源管理工作的要求做好服务工作即可。

所以，HRBP 来到业务部门之后，往往跟普通的HR 角色没有太大区别，只要求提供基础性服务工作，很难参与到业务经营和战略规划制定过程中。

另外，由于业务部门在人力资源管理方面一直薄弱，积压了很多历史问题， HRBP到任后往往会在需要花费很长的时间解决“历史遗留问题”，在较长的一段时间内没有时间和精力参与到业务工作中。

久而久之，HRBP仅仅是业务部门的行政人员，压根无法充当战略合作伙伴。

3.总部对HRBP支持力度不足、两个支柱缺失。

HRBP的有效运转，需要其他两个支柱进行支持。HRBP倡导者戴维尤里奇认为，良好运作的HR系统应该具备三个支撑体系：COE(人力资源领域)，SSC人力资源共享服务中心)，HRBP(人力资源业务合作伙伴）。

三个支柱之间需要互相依存，从公司现有的架构图来看，与之配套的人力资源平台缺失，共享服务中心还处于相对薄弱的阶段。

因此，在HRBP 开展工作过程中，公司无法提供足够的支持，从业者往往会有力不从心的感觉，造成从业人员的工作热情消退，业务部门对HRBP也越来越失望。

4、缺乏的从业人员、HR不了解业务，工作没有章法。

HRBP从业人员中95%以上的来自人力资源部门，传统HR在进行转型时面临着很多来自外界的挑战和自身的不足等问题。

显著的问题是，HRBP对公司主营业务不了解，到了业务部门后，往往容易瞎指挥造成业务部门排斥，可能还因为对业务熟悉起来太慢,从而很难被业务部门认可。

后来公司尝试从业务部门选派从事行政方面的管理人员等非人力资源人员，或者直接邀请业务人员担任HRBP。不过新的问题接踵而来，出身业务部门的HRBP由于长期以来在业务部门共同工作，当人力资源政策制度在业务部门推行的时候，照样难以有效落地；后者会因为对人力资源领域不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动力。

另外，由于不同BU的发展阶段、业务模式不一样，各有各的人力资源管理方法，在选拔HRBP人员时每个业务部门的侧会有所不同，有的面试官在招聘该岗位时，要求非常严格，而有的面试官对HRBP 的要求是很低的，甚至低于集团模块的负责人。那么，HRBP标准的缺失会带来选择困难，造成HRBP团队搭建失败。

关键点，一HRBP来源过于单一，二选拔标准不明确，三培养赋能不到位。