无印良品是靠什么起死回生的？

无印良品是靠什么起死回生的？
　　创造过“Muji神话”的无印良品，也曾经遭遇过危机——出现赤字、增长放缓、利润下降，士气低落。让我们看看，松井忠三是如何实现让其实现V型复苏的。
　　Muji一向以致力于倡导简约、自然、质感丰富的现代生活著称，它的产品特点是使用可持续的材料，尽量减少对环境的影响，并以合理的价格发售。只要看一下它的营销推广主题——“素材的选择、工序的检讨、包装的简略化“——就能够明白，这在当今好大喜功、极尽的社会风气面前，树一帜。
　　然而，就在松井就任Muji社长的2001年，Muji遭遇危机，公司情况非常糟糕，Muji出现赤字、增长放缓、利润下滑、士气低迷。适逢Muji诞生20年，并从其母体西友分离，以“良品计划股份公司”名义立经营的第10年。
　　此前，Muji一直保持着高速增长。即便在那个“泡沫破裂后失落的10年”中，其他百货公司和零售商纷纷沉寂，Muji都没有出现赤字，1999年更是实现了1066亿日元的营业额，普遍收益（营业利润与营业活动以外的收入合计得出的收益）达到133亿日元。这一度被商界称作“Muji神话”。是否“Muji时代将要终结”？公司内部开始蔓延“Muji不行了吧”的消极情绪。
　　摆在松井面前的通常选择是，先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门，以及变卖资产。但是，松井认为，这些都不是解决问题的办法。 当务之急是，找到隐藏在Muji内部的根源性问题究竟是什么？
　　是创新跟不上客户的需求？还是经验主义使得员工没有主动性和积极性？
　　松井细心研究了Muji当时的状况，他冷静地发现了造成Muji危机直接的原因：接连开设大型店铺，导致投资成本超过预算，以及伴随着店铺大型化而导致商品数量过度增加。
　　松井借此列出公司状况恶化的6个管理方面的问题：
　　企业内部弥漫着骄傲自大的情绪；
　　高速发展导致的大企业病；
　　急功近利导致的短期决策；
　　品牌效应的弱化；
　　战略失误；
　　社长交接前没有建立一定的机制与企业文化。
　　造成这些问题的关键，是Muji离开了其一贯的原则——“质朴”。 一旦离开了支撑公司发展的核心理念，就等于是离开了Muji在市场上的特性，离开了客户喜欢Muji的理由，这是对自己信念的背叛。所以，要想实现复苏，的办法就是回归“质朴”这一Muji安身立命的哲学理念。
　　Muji回归质朴的具体做法，简单到令人意想不到。
　　质朴倾听
　　Muji的质朴原则本身就是一个连接公司与员工的纽带。因为，Muji的许多店长和员工在入职前就是Muji粉丝，他们对Muji哲学和Muji店铺的感情十分强烈。
　　员工的质朴思维和顾客对Muji哲学的认可反过来构成了Muji赖以发展的基础。多数顾客是因为在Muji能够买到“其他品牌店铺没有的Muji风格”，所以才会上门光顾，若失去了这点，就意味着失去了在Muji购买商品的意义。
　　松井采取的具体做法是将公司向员工开放，以“单款定胜负”为题邀请员工参与尝试，让每个店员选出自己愿意销售的商品，以八折价格试售。为此，员工要亲自为自己推荐的商品设计一段话进行市场宣传。由于有了员工的参与，即使在业绩不好的时候，店铺气氛也十分活跃积极。
　　在这个基础上，松井以Muji所追求的理念为根基，在使其不断成长的基础上制定经营策略，松井认为这是Muji欲实现V型复苏的重头戏。
　　“向客户索要创意”这是松井的又一质朴做法。为此，松井创建了“生活良品研究所”网站，建立起通过与顾客的交流来进行商品开发的机制。研究所曾经收到诸如“能做出不气闷的帽子吗？”，“希望制作这种规格的桌子”等各种各样的要求。Muji的相关人员每周对这些顾客之声做一次审核，一起决定是否有必要将其商品化。
　　也许“人体工程沙发”是其中具代表性的商品了。 这是从“房间太小放不下沙发，需要让大型坐垫同时具备沙发功能”的顾客要求中诞生的创意，Muji在四角箱型沙发里填充微小颗粒，并采用延展性各不相同的外罩，使得沙发无论坐卧都能够完全贴合身体。该沙发量产后，连年成为品，其销量多年来保持在10万左右。
　　质朴机制
　　要使做同样工作的100人得出同一种结果，要点是让血液流通的机制扎根其中，因此，建立机制是松井改革的具体着眼点。
　　所谓机制，就是一个组织的根基。如果不创建良好的机制，无论怎么裁员，也无法从根本上解决问题，后企业只能不断衰退。万事缺乏基础则无法发展，同理，缺乏企业的内在机制，就无法催生智慧，更无法创造收益。而机制的重要性在于：
　　1.“简单工作的机制”能够避免不必要的工作；2.“信息共享的机制”能够提高工作速度；3.“传承经验与灵感的机制”能够活用流动性人才；4.“不允许加班的机制”能够提高生产效率。
　　除此之外，建立机制更能够培养出无论何时均可导致成功的企业文化和组织风气来。因为，机制能够激发员工积极性，让他们发挥大实力，并能强化组织力量，培养脚踏实地的工作习惯，松井忠三认为这是企业走向成功的通用法则。比如“不允许加班的机制”。
　　日企中盛行无度加班，加班至过劳死也时有发生，这是松井本人反对的。因为Muji在欧洲国家设有分店，松井有条件在那些国家进行实地考察，他发现，欧美人与日本人的生活方式大相径庭。日本人视吃饭为任务，而欧美人则当做享受。在时间分配上，三分钟是一顿饭，三个小时也是一顿饭，不同的价值观使然。
　　松井扪心自问，日本人几十年如一日地拼命工作、紧张生活，到底是为了什么呢？ 看来，加班是观念问题，而要改变观念，从机制开始，让合理的机制工作效率。松井决定让员工不再加班。所以在Muji的质朴机制中，制定了“不得在傍晚把工作交给别人”的规则。因为，若上司在傍晚5点钟给下属分配了需要两个小时才能完成的工作，加班就成为了必然。
　　当然，要想完全消灭加班十分困难，公司便在机制执行中设置了“10%原则”，即每个部门在18：30以后逗留人数不得超过部门总人数的10%。毕竟在某些非常时期，例如季度结算期和商品展会期间加班是不可避免的。 这个数字近年来改为了7%，从而进一步规范了工作效率。若要从根本上杜绝加班现象，松井认为需要确立“对工作的贡献程度并非靠时间来衡量，而应以结果来评判”的思想。
　　有了好的机制，还需要有好的执行。为了强化执行，一方面是要月月更新，另一方面，是制定一个可行的指南。
　　质朴指南
　　细节就是上帝，这是德国籍建筑家密斯·凡德罗的一句名言。
　　MujiGram——Muji店铺指南，就是Muji一贯强调的细节。其质朴一目了然，之所以要制定如此翔实的指南，是为了“将依赖个人经验和直觉的服务进行‘机制整合’， 使它作为规范延续下去"。指南细致入微，规定商品摆放何时为“正三角形”何时为“倒三角型形”，搭配服装的色彩保持在三色以内，这两点是店铺指南的基本点。指南体现机制，指南将理念细化为工作准则。
　　指南规定，要认真打招呼，随手捡垃圾，遵守工作时限，这些看上去犹如小学生基本守则。松井很看好这些质朴的守则，认为这是强大企业的共同特征，只有让其渗透到每一位员工的血液中，才能保持步调一致。 如果哪个细节没有遵守，那必定是一个危险信号。这就是为什么Muji将基本守则与诸如“完成营业额目标和削减成本”等诸多课题相提并论的原因。若在基础不牢的地盘上建造城池，后只会被轻易攻陷。
　　为了避免歧义，指南不光设有条条框框，而且还有质朴通俗的解释，好比，“礼貌待客”，这里面的“礼貌”即会有多种不同的理解，可以是“说话态度要亲切热情”，也可能是“注意使用敬语”，其实，根据指南，“礼貌”的定义还包括：“店内需要保持着让顾客以自己的节奏选购商品的氛围”，并且要求“无论顾客走到哪家店铺都能得到同样的商品和同样的服务”。
　　指南在“把商品摆放整齐”句下解释说，整齐即“正面朝上（有价签的一面朝向上面）”，“商品的方向，例如杯子一类的把手要朝向一致，缝隙、间隔等要呈一条直线”。此外，指南还配有具体图解。
　　总之，为了使不同地区的Muji店铺都能够让顾客体会到“Muji风格”， 将店铺建设和待客等服务统一规范。但Muji店铺指南不是为了限制员工的行动。相反，其真正目的在于调动大家的积极性，让全体店员养成主动发现问题并加以解决的习惯。
　　指南的确实现了松井的要求： 、从店铺中来，共享智慧，因为指南是汇集了店铺所有店员的智慧加以总结而来，等于是将提炼出的经验和智慧分享给大家； 第二、创建一个标准并将其不断完善，从而促进组织的整体进化，反之，若不确立基础工作的标准，员工则无所适从，无法在工作的同时开动脑筋思考；第三、与公司原来的“追随上司背影成长”的文化诀别，而转为直接阅读指南的方式，如此，上司省去了手把手的时间，腾出了富裕时间进行更多的战略思考；第四、统一团队成员的目标，换言之，指南同时也是一个传递组织理念的工具，借此让大家拥有共同目标； 第五、重新审视“工作本质”，关注细节，做出“等”的工作。
　　松井是彼得·德鲁克管理思维的热情拥趸，彼得关于“市场上不变的是变化”一语，松井更是奉若圭臬。正因如此，松井要求指南每月更新一次，保持其鲜活性，松井说，为了不让工作停滞不前，一定要保持它处于“动态”之中，这就好比“血液流动”，一旦血管堵塞，组织和员工就会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这是企业的“生物特征”；持续更新和成长的关系，说明指南是促进成长的晴雨表。 企业时时处于“动态平衡”，方可常态增长。
　　俗语说，“正点之前，还不是正点；正点之后，不再是正点；所以，正点即正点”。与其他企业不同的是，Muji根据实践经验定义的指南“正点”，要比市场“正点”稍微半拍，也就是说为了在市场上永远占据有利地位，一个重要的守则就是提供比市场需求变化快上半拍的商品和服务。滞后都不合适，都会导致产品滞销。
　　质朴取经
　　质朴使人谦虚。松井认为，他山之石，可以攻玉。若不把目光投向外部，则无法把握自身的位置，因此也就难以察觉亟需改革的问题所在。
　　一次互动研讨会上，友商岛村公司的一位专务提问松井，Muji的商品价签有几种？价签即价格标签，Muji的价签比较复杂，其上要注明商品名称和商品的由来， 诸如为何制造该商品、材料和机能、对环境的影响等。当时Muji的服装文具等商品价签总共有203种。听岛村的介绍，友商虽以服装为主，却也同时销售着其他商品，但他们仅用3种价签便管理了种类繁多的商品。
　　相比之下，松井意识到，原本认为理所当然的203种价签现在看来实在过分，而且因为价签的尺寸和设计不尽相同，更是增加了制作成本。而价签就是Muji“商品的脸面”，因此要在价签上体现出Muji的商品特色，即使是圣域也要勇敢踏足，勇于改变。 松井立马请当时负责商品的常务副总重新整合价签系统，终将价签种类减少到98种，合作供应商也集中于两家。Muji因此订单激增，价签改革明显地降低了制作单价，一项，就降低了50%的成本。
　　2004年为松井对外取经提供了更加强烈的激励：当时Muji已经接近V型复苏的上端，Muji的营业额和利润都处在状态。松井敏感地预见到，公司业绩好转可能会孕育新的危机，所以仔细观察其业绩和经营的异动征兆。
　　为此，Muji成立了以他为首的“30%”，目的是将当时占据营业额比例约34%的销售管理费用削减为30%，具体讲是要公司实现年节省成本54亿日元。该从2004年8月起，开会280次，以求实现节约的目标。但结果适得其反，销售管理费不降反升。甚至在公司全体管理人员和相关部门员工集体出动努力检讨原因之后还是没有改观。为什么呢？
　　松井通过深一步的调研发现，身处同样环境，接触同样信息的人们，就算思维再怎么新颖，也有其局限性，所以，到“外部的异类”中寻找智慧。同类人群再怎么讨论研究，也无法得出新的智慧，的办法是向友商讨教取经。
　　带着问题，松井去学习观摩了内衣制造商黛安芬的“早会”。早会由吉越浩一郎社长主持，员工在高层领导面前大胆发表自己准备好的提案，并由出席的人员集体当场决断是否采用。若提案被否决，则再用一天时间修改，翌日再次发表。在松井参加的会议上，大约有50个议案在短短一个半小时的会议时间内迅速定夺，确实给人以雷厉风行的印象。
　　松井由此得出结论，凡会“规定时限、资料简单明了、议案尽早裁决”。 松井决定虚心学习照单全收。 友商的成功经验使其脑洞大开，松井总结说，如果仅仅专注于公司内部讨论，恐怕再有缘分也听不到此等“天语”。
　　质朴达标
　　松井的质朴改革。上任两年，Muji扭亏为盈；而到了第5个年头，Muji年度营业额达到1401亿日元，普遍收益156亿日元，打破过往的纪录。2007年更是创下新的纪录，当年取得总营业额1620亿日元和普遍收益186亿日元的好的业绩。
　　Muji从此在市场上成为“无印的印记”，因为此时Muji已发展成为一个公认的国民品牌。从2011年起，Muji连续3年进入了“我喜欢就职的公司”前25名。公司招聘员工不设定男女比例人数，而是论能力聘用，具有完善的生育和养老制度、不鼓励加班，受到员工喜爱。
　　你若要问松井忠三，什么是Muji实现V型复苏的秘诀，他会禅意地微微一笑，“质朴。没有质朴，就没有Muji，也就不会有Muji的良好业绩”。